fragment „Conquest Management and Leadership – a guide to the top”
WSTĘP – OD TŁUMACZKI
Artykuł Davida Parmentera przeczytałam w miesięczniku “Leadership Excellence” i od razu wiedziałam, że muszę go “zdobyć”. Za drugim podejściem, David zgodził się na jego zaprezentowanie czytelnikom Pathbooka (thank you, David!). Sama nie wiem, co okazało się dla mnie ważniejsze – sam artykuł, czy możliwość poznania jednej z najbardziej niesamowitych postaci, z jaką miałam w życiu do czynienia – bohatera tekstu, Sir Shackletona. Nazwanie go podróżnikiem i odkrywcą to chyba zbyt mało. Dla mnie był mistrzem rekrutacji. Sporo mówi o Shackletonie ogłoszenie, które zamieścił w styczniu 1914 w londyńskich gazetach:
SZUKAM LUDZI NA NIEBEZPIECZNĄ WYPRAWĘ.
NISKIE STAWKI, NIELUDZKIE ZIMNO, DŁUGIE MIESIĄCE W CAŁKOWITEJ CIEMNOŚCI, NIEUSTANNE NIEBEZPIECZEŃSTWO, BEZPIECZNY POWRÓT DO DOMU WĄTPLIWY. HONORY I UZNANIE W PRZYPADKU POWODZENIA MISJI.
A jakich ludzi wy chcielibyście mieć przy sobie w trakcie waszych “wypraw”?
***
Od którego miejsca zacząć opis wyczynu Sir Ernesta Shackletona? Ocalił życie wszystkich członków załogi statku Endurance, którzy przeżyli dwa lata w najbardziej surowym środowisku na Ziemi. Używając sprzętu z przełomu wieków, bez żadnej pomocy z zewnątrz, zbudował im dom na pływającej krze; przepłynął z całą załogą na bezludną wyspę (Wyspę Słoniową); przepłynął z małą drużyną 1200km przez najtrudniejsze wody świata w czymś nieco tylko większym niż szalupa ratunkowa, następnie przeszedł przez niezdobyte góry i lodowce w epickim 30-godzinnym marszu. Ten artykuł jest próbą ujęcia tego, co już o Shackletonie napisano, w sposób przyswajalny i praktyczny w odniesieniu do codziennego życia. Pełna historia przywództwa jest najlepiej opowiedziana w książce, którą trzeba przeczytać: „Shackelton’s way” Morrella i Capparella.
Tytuł tego artykułu stanie się jaśniejszy w dalszej części tekstu.
Zarządzanie nagłymi kryzysami.
1.1. Puszczanie przywiązania do przeszłości.
Współcześni prezesi i menedżerowie nie mają skrupułów w parciu do przodu, zwłaszcza biorąc pod uwagę ilość “rzezi”, jakie muszą nadzorować.
Gdy Shackleton (znany jako Szef) patrzył jak Endurance ulega zniszczeniu wiedział, że oznacza to bankructwo. Jednakże ani przez chwilę nie pozwolił, aby to wydarzenie
w jakikolwiek sposób wpłynęło na jego optymistyczne nastawienie: musimy uratować załogę z kry i doprowadzić bezpiecznie do domu.
1.2. Do najtrudniejszych zadań tylko stare wygi.
Szef szanował starych wyjadaczy. Na wszystkich ryzykownych wyprawach, gdzie życie
i śmierć stawały w szranki, zawsze w pierwszych szeregach miał doświadczonych towarzyszy. Pewnego dnia dokonał ciekawej obserwacji. Starzy wyjadacze jedli mniej, mniej narzekali, krócej sypiali i doznawali mniej poważnych obrażeń.
W dzisiejszym świecie, gdzie proces rekrutacji prowadzony jest zwykle przez młodych pracowników HR oraz równie młodych menedżerów, starym wyjadaczom jest trudno zmienić pracę po 50-tce. To bez sensu.
Dużą część najlepszej w życiu pracy wykonujemy właśnie po 50-tce, a przynajmniej ja w to wierzę, mając w tym oczywiście swój interes! Jesteś mądrzejszy, wszystko już widziałeś, wiesz gdzie oszczędzać energię, wiesz kiedy dać całą naprzód.
1.3. Bądź elastycznym taktykiem.
Szef zawsze myślał do przodu. Jednakże każdego dnia, z powodu zmieniających się warunków, z niektórych decyzji musiał się wycofywać. Zmiana okoliczności nieodmiennie oznaczała zmianę kolejnego etapu podróży powrotnej.
Kiedy wszyscy już wiedzieli, że najwyższy czas opuścić pękającą lodową krę, Szef musiał oszacować, który wariant ewakuacji będzie najbardziej bezpieczny, biorąc przy tym pod uwagę różne aspekty trzech potencjalnych punktów docelowych. Musiał zważyć kondycję ludzi, warunki na morzu oraz fakt, że jedna łódź ratunkowa była ledwo zdatna do żeglugi.
W wyniku tego, cel zmieniał się kilkukrotnie w ciągu zaledwie trzech dni: Wyspa Clarence lub Wyspa Słoniowa; Wyspa Króla Jerzego; Zatoka Nadziei (na Antarktydzie) i w końcu Wyspa Słoniowa, na której bezpiecznie wylądowali.
Kaprysy biznesu i ekspedycji są takie same. Nigdy nie uda ci się dokładnie przewidzieć przyszłości. Musisz się zabezpieczyć na wypadek najgorszych scenariuszy i właściwie oszacować najlepsze opcje w danych okolicznościach.
1.4. Poczucie humoru w chwilach, gdy wszystko wydaje się stracone.
Poczucie humoru Szefa było zawsze widoczne. W zasadzie, był sercem i duszą grupy. Przez cały czas szukał sposobów na podniesienie morale. Sir Edmund Hillary był znany ze swojego poczucia humoru i zawsze poszukiwał tej cechy rekrutując nowych członków zespołu.
Jak mawiał Tom Peters o trudnych chwilach: “Mogę z przekonaniem stwierdzić, że to momenty dla utalentowanych liderów z wyobraźnią.”
Rekrutowanie zespołu.
2.1. Uważnie dobieraj pierwszego oficera.
Pierwszym oficerem Szefa był Frank Wild. Stary wyga, jak mawiał Szef. Był całkowicie oddany zastępowaniu Shackletona podczas jego nieobecności. W wielu aspektach, był jego klonem. Towarzyszył mu we wszystkich przygodach. Swoją rozpoczął jako marynarz, stając się wielkim odkrywcą.
Szef i Wild byli świetnie dopasowani. Wild zostawiał szefowi planowanie, sam zaś skupiał się na zachowaniu radosnego i pozytywnego podejścia bez względu na okoliczności.
2.2. Rekrutuj rozważnie.
Szef wybierał ludzi rozważnie, zawsze zwracając uwagę na osobowość, kompetencje
i różnorodność umiejętności. Jego pytania zgłębiały kandydata i miały na celu sprawdzenie, czy ma pozytywne nastawienie oraz niefrasobliwą, wręcz marzycielską naturę. Strategia rekrutacyjna Shackletona wyglądała następująco:
• “Lojalność przychodzi łatwiej radosnej osobie niż człowiekowi o posępnym obliczu.” – słowa Szefa.
•Trzon drużyny musiał być lojalny oraz składać się z silnych liderów. Szef znał wagę przywództwa, nie tylko jako umiejętności przewodzenia sobie samemu, ale i zapewnienia przewodzenia innym członkom zespołu.
•Zadawał kandydatom trudne zadania, żeby sprawdzić, na ile zdeterminowani są, by się przyłączyć.
•Przeprowadzał testy, żeby zbadać chęć kandydatów do podejmowania się trudnych zadań.
3. Tryskaj pozytywną energią.
Jak mawia Jack Welch, ważne jest, by lider „miał pozytywną energię, zdolność do dopingowania, animusz i optymistyczne podejście w dobrych i złych chwilach”. Shackleton tryskał pozytywną energią. Pracował najciężej, sypiał najkrócej, i prowadził z pierwszego szeregu. Utrzymywał kondycję lepszą niż ktokolwiek w załodze, może za wyjątkiem Franka Wild’a. Ilu prezesów z okrągłymi brzuszkami mogłoby to samo powiedzieć? Wielu nie wytrzymałoby 5 minut na stepperze.
3.1. Nigdy się nie poddawaj.
Szef nigdy się nie poddawał: był wyznawcą podejścia „zawsze można wykonać jakiś ruch, trzeba go tylko odkryć”. Po przybyciu do osady wielorybników w Georgii Południowej podjął cztery próby uratowania rozbitków z Wyspy Słoniowej, a następnie spędził kolejne 7 miesięcy by ocalić swoich ludzi, którzy utknęli po drugiej stronie Antarktydy.
Szef był zawsze źródłem nadziei i optymizmu. Kiedy zdarzały się trudności, musiał pozostać pogodny, mimo własnych uczuć, żeby zapobiec rozpaczy rosnącej wśród załogi. Wiedział, że taka rozpacz, potęgowana przez przeciwności losu, prowadzi do waśni, buntu lub po prostu – poddania się.
Optymizm, który wykazywał Shackleton, wyrażał się poprzez:
•znajdowanie ludziom pracy, dzięki której byli tak zajęci, że nie mieli czasu oddawać się rozmyślaniom na temat własnej niedoli.
•Gdy wyczuwał, że nastrój w grupie się pogarsza, używał pretekstów typu świętowanie weekendu – bądź innych – żeby uzasadnić podniesienie racji żywnościowych
w celu polepszenia morale.
•Jak powiedział o nim Hurley: „zawsze starał się ze wszystkich sił, zaszczepiał wiarę
w momentach, gdzie wszystko widzieliśmy w najczarniejszych barwach.”
3.2. Wiele niewielkich powodów do świętowania.
Szef uwielbiał przyjęcia. Każdy sobotni wieczór załoga celebrowała, wznosząc toasty za najbliższych. Zawsze obchodzili urodziny. Szef nawet postarał się o świąteczny pudding podczas żmudnej wędrówki z kapitanem Scottem daleko na Południe (oraz Edwardem Wilsonem, 1902, wyprawa na Biegun Południowy – przyp.tłum.). W Boże Narodzenie pojawił się malutki pudding, ozdobiony gałęzią ostrokrzewu. Mimo tego, że przymierał głodem, zachował go do podziału ze Scottem i pozostałymi kompanami.
3.3. Młody duchem.
„Szef był tak młody duchem, że wyglądał na młodszego od któregokolwiek z nas”, powiedział McIlroy. Shackleton zawsze szukał sposobu na dostarczenie rozrywki swoim ludziom; granie, śpiewanie, karty, mecze futbolu pod księżycem.
Ta cecha jest rzadka pośród współczesnych zarządzających.
Efektywna komunikacja.
4.1. Unikaj publicznych bójek.
Szef miał poświęcać Scottowi mało czasu, ale publicznie wyrażał się o nim wyłącznie pozytywnie. Wiedział, że świat jest mały i że być może kiedyś będzie potrzebował jego wsparcia.
4.2. Korzystaj z machiny PR.
Szef kochał prasę, a ona jego. Wielu świetnych prezesów ma podobnie. Przychodzi mi na myśl Richard Branson. Nie ma lepszych w obsłudze machiny PR-owej.
Pewnego dnia, firma Virgin otwierała kolejną drogę; zorganizowano z tej okazji przyjęcie dla pracowników, ich partnerów życiowych oraz najlepszych przyjaciół. Branson stał w drzwiach przez całą noc, całując panie i ściskając dłonie panów. Profesjonalny fotograf oraz jego pomocnicy byli przez cały czas w pogotowiu, aby zapewnić każdej parze zdjęcie
z Richardem Bransonem. Jak myślicie, gdzie się znalazły te zdjęcia? Ślubna fotografia nad kominkiem powędrowała na prawo. Niezupełnie.
Jak myślisz, co przychodziło do głowy najlepszemu przyjacielowi za każdym razem, gdy patrzył na to zdjęcie? „Jaki wspaniały przyjaciel przyjmował mnie tamtego cudownego wieczoru…” Doskonałe posunięcie. Nie wszyscy możemy być jak Branson, ale wszyscy powinniśmy być rozpoznawani i powinno się o nas mówić za każdym razem, gdy się pojawiamy. Wiesz, że wszystko robisz dobrze, gdy twoi ludzie czują się z tobą tak pewnie, że za każdym razem kiedy pojawiasz się w pracy, podchodzą i mówią „Dzień dobry, Pat.”
4.3. Nieformalna komunikacja jeden do jednego.
Szef zawsze osobiście komunikował informacje. Jeśli miała zajść jakaś poważna zmiana, wspominał o niej spotkanym osobom, tak, że gdy w końcu obwieszczał ją publicznie, dla nikogo nie była zaskoczeniem.
Złe wieści nigdy nie były nieoczekiwane. Szef zawsze przeciągał ludzi na swoją stronę, kiedy najbardziej prawdopodobne scenariusze były niewdzięczne. Innymi słowy, gdy mówił, że trzeba będzie podjąć ryzyko wyprawy na Wyspę Słoniową, jego ludzie już wiedzieli, że jest to jedyna opcja, jaka wchodzi w grę.
Mimo tego, współczesny menedżer chodzi od spotkania na spotkanie, widząc je jako bardziej efektywne niż rozmowy jeden do jednego. Faktycznie, w ciągu jednej godziny dziesięć osób słucha takiego menedżera, ale po zakończeniu te 10 osób wychodzi i dalej robi swoje, jakby ta godzina nigdy się nie wydarzyła
Klucz do efektywnego zarządzania to organizowanie mniejszej liczby spotkań, a zwiększenie liczby sesji 1 do 1. Nie muszą być długie, jeśli będziesz przy tym sporo spacerował.
4.4. Spacery.
Każdej nocy, nieważne jak bardzo poniżej zera spadała temperatura, Szef odwiedzał każdy namiot, prowadząc podnoszące na duchu pogawędki. Budził się wcześnie rano, żeby potowarzyszyć kompanowi na porannej warcie (jego potrzeba 4-godzinnego snu
z pewnością była sporym ułatwieniem).
Szef zawsze znajdował czas na pocieszenie członków drużyny załamanych wizją przyszłości. We współczesnym zarządzaniu to najczęściej stare wygi zarządzają przez spacerowanie. Młode pistolety wierzą, że e-mail wszystko załatwi!
Z psychologią za pan brat.
5.1. Student psychologii.
Szef wyprzedzał swoje czasy. Czytał sporo psychologii i planował na fali sukcesu po powrocie do Anglii, spisać swoje myśli na temat psychologii przywództwa. Pokolenia wiele straciły przez to, że nie udało mu się dokończyć tego dzieła.
Jego zrozumienie psychologii grało dużą rolę w ocaleniu życia członków zespołu. Doceniał istotność zrozumienia potrzeb fizycznych i psychologicznych swoich ludzi.
•Podczas przejścia przez góry Georgii Południowej, dwóch członków załogi chciało się choć na chwilę przespać. Szef wiedział, że będzie to oznaczało ich koniec, a cały zespół utknie na Wyspie Słoniowej. Pozwolił im spać przez 5 minut, po czym obudził ich mówiąc, że spali pół godziny.
•Na słynną wyprawę łodzią (łodzią James Caird; wyprawa 1200km po ratunek – przyp.tłum.) wziął dwóch ludzi, którzy byli niezdatni do niczego, ale nie mogli zostać
w obozie. Ta dwójka zawsze wieszczyła najgorsze i zatrułaby umysły tych, którzy pozostali na zapomnianej przez Boga Wyspie Słoniowej.
•Podczas doboru załogi w trakcie ucieczki z tonącej kry wziął pod uwagę dynamikę przyjaźni, umiejętności żeglarskie i w końcu stan szalup. Jedna z drużyn musiała dać sobie radę w przeciekającej łodzi.
•Zauważył, że na nastroje fotografa całej ekspedycji wpływały pozytywnie komplementy oraz włączanie go w dyskusje na temat przebiegu wyprawy.
•Zasiewał ziarno gdy wiedział, że zmiana może być nieunikniona.
•Nigdy, podczas żadnych ciężkich przejść i prób, nie ujawniał swoich wątpliwości na temat trudnego położenia.
5.2. Minimalizowanie szkód emocjonalnych.
Szef był mistrzem rozwiązywania konfliktów. Unikał wybuchów. Łagodnie wskazywał powody, dlaczego coś należy zrobić inaczej. Jeśli zwracał komuś uwagę, robił to na osobności i zwykle w bardzo delikatny sposób.
Szef nie wszystkich członków zespołu lubił. Jeden z nich skradł prywatne rzeczy, które zostały na lodzie. Przez 18 trudnych miesięcy Shackleton pracował z każdym. Tylko podczas powrotnej podróży do Anglii naprawdę ukarał tych, którzy przekroczyli granicę akceptowalnego zachowania. Nie pozwolił im uzyskać Medalu Polarnego.
Podejście Shackletona opierało się na założeniu, że jeśli załoga zawodzi, nie należy jej karać. Było kilka momentów, w których zespół zawiódł Szefa. Jeden to dzień, w którym nieomal nie doszło do buntu; drugi to przypadek kapitana, który odpłynął wcześnie rano zostawiając Szefa i garstkę osób na Biegunie Południowym na pewną śmierć (ekspedycja Nimroda). Szef, choć jestem pewien, że powitał kapitana chłodno, podobno nie pokłócił się z nim. Twierdził, że jeśli ludzi zawodzą, to dlatego, że nie dość dobrze ich wyszkoliłeś bądź nie powinieneś był ich rekrutować. Innymi słowy – to twoja wina.
5.3. Zarządzanie gniewem.
Szef potrafił panować nad gniewem i frustracją. Wielokrotnie widział przywódców, którym puszczały nerwy i którzy wyładowywali się na podwładnych i obiecał sobie nigdy nie postępować w ten sposób.
Był bardzo postępowy. Miał umiejętność wyboru – czy dać porwać się gniewowi, czy też nie. Gdy masz ten mechanizm pod kontrolą, zdajesz sobie sprawę, że gniew nie pomaga, bo rany odniesione przy jego wybuchu nieprędko się leczą, a czasem wręcz – nie leczą się nigdy. Jeśli nie panujesz nad gniewem, zmiana takiego zachowania trwa około 12 tygodni ciągłej pracy nad sobą. Wiem to, bo sam przechodziłem przez program zmiany zachowania.
5.4. Kłopoty trzymaj blisko siebie.
Szef angażował dysydentów i unikał bezsensownych walk o władzę. W krytycznych momentach dbał o to, żeby takie osoby dzieliły doświadczenie z nim, zamiast zatruwać umysły młodszych członków zespołu. Zabrał ze sobą dwóch takich czarnowidzów na James’a Caird’a. Szef bał się, że zły nastrój obecnego w ekipie artysty rozniesie się jak zaraza na innych kompanów, zadbał więc o to, żeby ten mieszkał w namiocie z nim lub Wild’em.
David Parmenter
O autorze: pisarz i międzynarodowej sławy mówca, zajmujący się obszarem efektywnego zarządzania. Jego książka, “Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs’” jest jedną z najlepiej sprzedających się z tej tematyki na Amazon.com. Wydawnictwo Jon Wiley&Sons Inc wydało również jego drugą książkę, “Pareto’s 80/20 rule for Corporate accountants”. Prowadził warsztaty dla tysięcy uczestników z wielu miast świata, m.in. Sydney, Melbourne, Kuala Lumpur, Singapuru, Teheranu, Johannesburga, Dublina, Londynu, Manchester, Edinburgh i Pragi. Pracował dla Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen, oraz Price Waterhouse, jest także członkiem Institute of Chartered Accountants in England and Wales.
Tłum. Dorota Kożusznik-Solarska