Jakiś czas temu zwróciła się do mnie z nietypowym zapytaniem szefowa HR dużej firmy z branży motoryzacyjnej. Firma X jest światowym liderem w produkcji urządzeń do transportu wewnętrznego, a jej oddział w Polsce zajmuje się dystrybucją produktów i usług oraz obsługą klienta. W centrali firmy zatrudnionych jest 300 osób, zarządzanych przez 6 dyrektorów podlegających Dyrektorowi Generalnemu.
Zapytanie dotyczyło facylitacji warsztatów dla zarządu i dyrektorów i brzmiało mniej więcej tak: „potrzebujemy, żeby nasi dyrektorzy dostali nowych skrzydeł – żeby odnaleźli w sobie pasję i siłę ożywczą, które pozwolą im z większym optymizmem realizować nowe cele. Organizacja jest po dużej zmianie i to ważne, żeby poczuli, że ‘nowe’ nie jest zaprzeczeniem i odcięciem się od ‘starego’. Chcemy, aby dostrzegli, ile dobrego zrobili do tej pory i aby wiedzieli, że mogą z tego czerpać siłę, mądrość i pasję do pracy w nowych warunkach.”
Po długiej i szczegółowej rozmowie z szefową działu HR, zgodziłyśmy się, że idealną metodą będzie tutaj Appreciative Inquiry (AI). Appreciative Inquiry (które na polski można by przetłumaczyć jako ‘podejście doceniające’ lub ‘poszukaj i doceń’) to metoda zmiany systemów i próba generowania wizji nowej i lepszej przyszłości dla społeczności i organizacji poprzez wykorzystanie tego, co w organizacji było i jest najlepsze. AI bazuje na przekonaniu, że organizacje, które skupiają się na poszukiwaniu problemów w analizie swojego funkcjonowania będą znajdować problemy. Natomiast organizacje, które dokonują wysiłku znalezienia w swoich systemach tego, co w nich najlepsze, mają znacznie większą szansę na odkrycie pozytywnych aspektów i pomnażanie sukcesów.
Appreciative Inquiry wykorzystuje się m.in. w:
– planowaniu strategicznym (aby odnaleźć fundamenty do działania; to, co warto pielęgnować i co stanowi o sile organizacji)
– tworzeniu misji i wizji (aby bazować na tym, co pozytywne i ominąć narzekanie)
– wszędzie tam, gdzie konieczna jest zmiana
– uczeniu się z przeszłości
AI składa się z czterech etapów, stanowiących (powtarzalny) cykl
Zdecydowaną zaletą Appreciative Inquiry jest to, że dodaje energii do działania, bo przypomina, że jest na czym budować. I z tego właśnie powodu AI wydawało się idealną odpowiedzią na potrzebę Klienta.
W dniu warsztatów spotkaliśmy się w hotelu niedaleko siedziby firmy. Wszystkich sześciu dyrektorów stawiło się lekko przed czasem i z zainteresowaniem podpytywali, co będziemy dziś robić. Sprawiali wrażenie, że dobrze się znają – swobodnie żartowali, docinali sobie nawzajem, zagadywali o aktualne projekty. Punktualnie o 9:00 zaczęliśmy.
Zaczęliśmy od dwóch ćwiczeń, których celem było przełączenie uczestników z myślenia o problemach i wyzwaniach na myślenie o zaletach, mocnych stronach i o tym, co dobre. Wymagało to pewnego wysiłku, ale po początkowych żartach, dyrektorzy zaczęli rozmawiać ze sobą coraz poważniej, coraz odważniej i coraz szczerzej. Kilku z nich powiedziało potem, że są naprawdę poruszeni tym, co usłyszeli od kolegów.
Po takiej rozgrzewce przeszliśmy do pierwszego etapu Appreciative Inquiry, czyli do DISCOVERY – odkrywania tego, co najlepsze w organizacji i w ich zespole. Na tym etapie niezwykle ważne jest, aby zadawane pytania były otwarte i budujące jedność z grupą; aby mówić o tej konkretnej grupie i jej roli w szerszym systemie. W odpowiedzi na pytania, uczestnicy opowiadali o takim czasie, kiedy czuli, że ich zespół był w najlepszym momencie; kiedy ich energia i entuzjazm były szczególnie wysokie. Następnie analizowaliśmy te opowieści, aby lepiej zrozumieć warunki, które sprawiły, że sukces był możliwy: mocne strony, wartości i warunki zewnętrzne.
W kolejnym kroku, czyli w fazie DREAM, grupa tworzyła wizję tego, co mogłoby być. Bardzo istotne jest aby umiejętnie przeprowadzić uczestników przez ten etap i pomóc im stworzyć taką wizję, która będzie wyzwaniem, ale wykonalnym; która zachęca do działania; która tworzy ekscytujące napięcie pomiędzy tym, gdzie są, a gdzie mogą być; która jest holistyczna, wielowymiarowa i przede wszystkim wspólna. Uczestnicy, wyraźnie ożywieni, snuli wspólną grupową wizualizacja tego, jak mogłoby być, gdyby wszyscy pracowali najlepiej jak potrafią; gdyby każdemu się chciało tak, jak pierwszego dnia i gdyby cały czas wymyślali nowe i lepsze sposoby robienia różnych rzeczy.
Stąd przeszliśmy do fazy DESIGN, czyli planowania tego, co powinno się teraz wydarzyć. To jest czas na przejście od dużego obrazka do planowania konkretnych działań. Przede wszystkim uczestnicy musieli nadać priorytety wcześniej spisanym wizjom i zgodzić się co do tego, które z tych celów są najważniejsze i nad którymi chcieliby zacząć pracować od zaraz, a które mogą poczekać. Po krótkiej dyskusji wybrali dwa. I dopiero kiedy to zostało ustalone, przeszliśmy do kolejnego kroku, czyli do planowania konkretnych działań: co, dlaczego/po co, gdzie, kiedy, kto i jak.
Ostatni etap cyklu Appreciative Inquiry, czyli DELIVERY – robienie tego, co ma być, uczestnicy wykonują już nie na sali szkoleniowej, a w organizacji, ze swoimi ludźmi, z nową energią, zaczynając od następnego dnia.
Czy zaczną? Tego jestem pewna. Zwłaszcza po komentarzu jednego z dyrektorów na zakończenie naszego spotkania, który powiedział: „Gdybym miał porównać te warsztaty do reakcji chemicznej, to byłoby to jak krystalizowanie diamentów z węgla – zmiany w strukturze. I presja.”
Sylwia Myszka-Szyszka
O Autorce: facylitatorka, trenerka, konsultantka współpracująca z Pathways.
Jej pasją jest praca z dużymi grupami (od 30 do 300 osób i więcej) i wspieranie procesów rozwoju. Chętnie towarzyszy organizacjom w skomplikowanych momentach zmiany, gdzie nikt nie ma odpowiedzi na ważne pytania, a czas nagli. Specjalizuje się w partycypacyjnych metodach pracy z dużymi grupami (Open Space Technology, World cafe, Appreciative Inquiry i in.), umożliwiającymi prawdziwy dialog i wypracowywanie odważnych rozwiązań.
Kontakt: sylvia.myszka@gmail.com, 695 173 960, www.tiste.pl