ABC MENADŻERA

Mój klient ma depresję. Być może macie kogoś takiego w swoim zespole albo miejscu pracy. To ludzie, którzy nie podejmują żadnych wyzwań, nie ucieszą się na wieść o konieczności publicznej prezentacji, nie podniosą rak, by uczestniczyć w nowym projekcie. Możesz pomyśleć, ze są leniwi, niezmotywowani i brak im inicjatywy. Jednakże oto, co się dzieje wewnątrz nich: Każdy dzień jest dla nich walką o utrzymanie głowy nad powierzchnią wody – wody smutku, żalu, bezsilności, beznadziei; Małe rzeczy, takie jak przyjechanie do pracy na rowerze, kierowanie samochodem czy zakupy, są dla nich dużymi wyzwaniami; Ich system nerwowy jest tak kruchy, ze widzi większość zjawisk jako zagrożenia. Mógłbyś powiedzieć, żeby wzięli sobie miesiąc […]
więcej
W poprzednim tekście zapoznawaliśmy się ze sposobami na zwiększenie szansy na efektywność prowadzonego przez nas spotkania. Jednym z ostatnich, a jednocześnie najważniejszych etapów takiego spotkania jest często podjęcie decyzji co do dalszych kroków. Niekiedy jest to tylko formalność, a decyzja jest niemal oczywista. Jednak często decyzja należy do zbioru tzw. „nieprogramowanych”, czyli takich, gdzie nie mamy gotowej procedury postępowania, odnoszących się do nowych sytuacji. Na jakość takiej decyzji mogą wpłynąć rozmaite czynniki – kontrowersje w zespole, rywalizacja w ramach zespołu lub z innym zespołem, stopień skłonności do ryzyka, podobieństwo do wcześniej podjętej decyzji itd. Zwykle jesteśmy świadomi niektórych z tych czynników, ale procesy decyzyjne często zachodzą pod wpływem nieuświadomionych czynników. […]
więcej
Zapewne każdy z nas niejednokrotnie uczestniczył w spotkaniu, którego cel i efekty były, mówiąc delikatnie, nieoczywiste. Wiemy zatem, jak demotywujący i irytujący wpływ na uczestników mogą mieć takie zebrania. Poniżej przedstawiam kilka zasad, które pomogą nam w realizacji efektywnego, sensownego spotkania. Dzielą się na trzy etapy: przed, w trakcie i po spotkaniu. Co jest najważniejsze przed zorganizowaniem spotkania? Po pierwsze – jasna odpowiedź na pytanie – jaki jest jego cel? Z czym chcemy je skończyć? Temat spotkania nie jest tym samym, czym cel, np. tematem może być zapobieganie spadkowi sprzedaży, a jego celem – wypracowanie konkretnych 3-4 pomysłów w tym zakresie. Brak jasnego, konkretnego celu będzie dla niektórych uczestników spotkania […]
więcej
Działania nowo mianowanego top menedżera – czy to intencjonalnie czy domyślnie – uruchamiają cały zestaw oczekiwań, które mogą prowadzić nowego lidera przez czas jego zatrudnienia. Ta ograniczona czasowo chwila potencjału może mieć głęboki wpływ na spozycjonowanie kluczowych graczy, by wspierali jeszcze jaśniejszą przyszłość dla organizacji; ten sam czas może wpędzić ludzi w opór i odrzucenie. To, jak lider nawiguje podczas pierwszych stu dni z pewnością wywrze nacisk na umysłach interesariuszy – taki, który albo przyczyni się, albo pomniejszy długofalową efektywność menedżera. Ciąg dalszy artykułu z lutego 2016! Twoja chęć do podejmowania kluczowych, symbolicznych decyzji wyśle mocny sygnał do interesariuszy podczas twoich pierwszych stu dni, że masz odwagę podejmować działania i […]
więcej
100 pierwszych dni menedżera: kierując cały wysiłek na sukces. Działania nowo mianowanego top menedżera – czy to intencjonalnie czy domyślnie – uruchamiają cały zestaw oczekiwań, które mogą prowadzić nowego lidera przez czas jego zatrudnienia. Ta ograniczona czasowo chwila potencjału może mieć głęboki wpływ na spozycjonowanie kluczowych graczy, by wspierali jeszcze jaśniejszą przyszłość dla organizacji; ten sam czas może wpędzić ludzi w opór i odrzucenie. To, jak lider nawiguje podczas pierwszych stu dni z pewnością wywrze nacisk na umysłach interesariuszy – taki, który albo przyczyni się, albo pomniejszy długofalową efektywność menedżera. Kluczowi interesariusze uważnie obserwują i słuchają nowe lidera, wsłuchując się w przekaz ACWTDM – A co w tym dla mnie? […]
więcej
CASE STUDY: PATHWAYS SZKOLI NOWO ZATRUDNIONYCH Ciąg dalszy naszej szkoleniowej przygody z październikowego newslettera. Z nową komórką odpowiedzialną za szkolenia dla pracowników z Europy, Afryki i Bliskiego Wschodu zaczęliśmy rozmowy, że Kraków to globalne centrum – może mogłoby się stać globalnym centrum treningowym dla nowo przyjętych? Wiedzieliśmy po pierwszym treningu, co trzeba poprawić. Podzieliliśmy grupy na 12-15 osób, prowadzone przez 2 trenerów – zamiast, tak jak klient proponował, po 30 osób. To był nasz warunek współpracy. 30 osób to zbyt dużo, by przeprowadzić trening interpersonalny w środowisku różnych kultur, języków i wyznań. Wszystkie szkolenia odbywały się po angielsku. Proces przygotowań trwał długo. Odbyliśmy 4 spotkania trenerskie przy budowaniu programu, wiele […]
więcej
Klient, dla którego zaczęliśmy prowadzić te nietypowe, bo aż pięciodniowe szkolenia, to Global Delivery Center pewnej dynamicznie rozwijającej się organizacji usług IT. To klient świadomy tego, że w branży IT, jeśli pracownicy mają do czynienia z klientami, sukces tylko połowicznie zależny jest od ich specjalistycznych kompetencji – pozostałe 50% to umiejętności zwane „miękkimi”, a ściślej – kompetencje interpersonalne. Przy okazji błędu w kodzie musisz zobaczyć prawdziwego, nie wirtualnego człowieka i jego problem, a ponadto musisz potrafić współpracować z innymi członkami zespołu, często rozsianymi po różnych miejscach świata i należącymi do innych nacji. Komunikacja i feedback Wszystko zaczęło się od dwóch szkoleń z komunikacji. Feedback, jaki po nich otrzymaliśmy – że […]
więcej
Temat delegowania zawsze wydawał mi się trochę przyziemny, ale im więcej prowadziłam szkoleń, tym bardziej odkrywałam, jak powszechną – nawet wśród bardzo doświadczonych menedżerów – jest bolączką. Trudno było mi znaleźć jakiś jeden klucz, wspólny mianownik dla wielu osób borykających się z trudnością w delegowaniu; przełom przyszedł, gdy zaczęliśmy wspólnie, klienci i ja, przyglądać się ukrytym przekonaniom leżącym u podstaw „niedelegowania”. Gdyby ktoś zapytał cię, czy twoi ludzie potrafią wykonywać swoją pracę, pewnie odpowiedziałbyś „jasne!”. Gdyby cię zapytano, czy potrafią radzić sobie z wyzwaniami, pewnie byś przytaknął. Gdybym cię zapytała, czy cenisz siebie bardziej, niż swoich ludzi, powiedziałbyś zapewne, nieco obruszony sugestią, „Oczywiście, że NIE!” Przyjrzyjmy się jednak temu bliżej: […]
więcej
WSKAZÓWKI DO SPRAWNEGO DELEGOWANIA CO DZIAŁA? 1.Znajdź atrakcyjny cel. Połącz wartość zadania z służbą wyższemu celowi. Przykładem może być każda praca w Disneylandzie, której celem jest wnoszenie uśmiechu i radości w życie każdego gościa. Każdy pracownik musi zrozumieć, jak jego/jej rola wspiera taką misję. 2.Odkryj, kto jest stworzony do danego zadania: •Czy w tej sytuacji najlepiej zdelegować to zadanie komuś, kto ma kompetencje do jego efektywnej realizacji? •A może długofalowe cele organizacji zostaną lepiej spełnione, jeśli przydzielisz to zadanie komuś, kto dzięki temu będzie miał szansę rozwinąć swoje umiejętności? 3.Przygotuj się na sukces: •ZAANGAŻUJ pracownika, powiązując ważność zadania z misją i wizją całej organizacji. •POGŁĘB kontekst zadania. •WYJAŚNIJ cele i […]
więcej