DORADZTWO

Jakie dwie nadrzędne zasady przyświecały nam w pracy, cztery procesy, na których się oparliśmy, i pięć pułapek, które lepiej wziąć pod uwagę? ZASADY Oto dwie najczęściej stosowane przez nas zasady w podejściu opartym na zmianie serca organizacji. Zarządzanie Sprzecznościami Praca nad zmianą struktury oraz praca nad zmianą serc tych, których ona dotyczy, najczęściej widziane jest jako konkurencyjne procesy. W tym tradycyjnym sposobie myślenia, musisz wybrać jeden z dwóch. Nasz kolega Barry Johnson, autor “Zarządzania sprzecznościami” (ang. polarity management – przyp. tłum.), zapoznał nas z innym sposobem pracy z sytuacjami, które wydają się stawiać nas przed wyborem albo-albo. W naszym przypadku, każdą z alternatyw reprezentowała inna firma konsultingowa. Jedna z nich […]
więcej
Jak przyspieszyć powrót firmy do zdrowia po fuzjach i innych traumach. “Wasza misja to ochrona ludzkiego ducha podczas tej fuzji”, powiedział prezes. Nie mogliśmy wyjść z zaskoczenia. “Czy on właśnie powiedział to, co usłyszeliśmy?!” – zastanawialiśmy się. Rozejrzeliśmy się po pokoju – wszyscy pozostali członkowie zarządu kiwali głowami z aprobatą. Co za niesamowita prośba od klienta! Oczywiście, był w tym haczyk. A w zasadzie nie tyle haczyk, co mały dodatek. Nasz klient, jak się okazało, wynajął również drugą firmę konsultingową – z międzynarodową reputacją takiej, która zawsze przeprowadza fuzje na czas, mieszcząc się przy tym w założonym budżecie. W trakcie rozmowy stało się jasne, że ich zadaniem było przeprojektować organizację […]
więcej
Z mojego doświadczenia wynika, że wiele działów HR nie jest tak szanowanych, ani też włączanych w trudne procesy decyzyjne, jak inne jednostki organizacyjne. HR jest często postrzegany jako zajmujący się “miękkimi sprawami” i niepotrafiący – lub niezainteresowany – zaangażowaniem się w “twardy” biznes, któremu organizacja stawia czoła. W rezultacie, kluczowy czynnik – czynnik ludzki – jest niedostatecznie brany pod uwagę w trakcie podejmowania kluczowych decyzji. Osobiście wierzę, że HR powinien stać się znaczącą siłą, uznawaną “w okopach” strategii biznesowej. To trudne, gdyż zarówno HR jak i pozostała część organizacji zwykła postrzegać działy Zasobów Ludzkich jako mniej kompetentne w radzeniu sobie z “twardą” stroną biznesu. Kiedyś znana mi szefowa HR powiedziała, […]
więcej
SKĄD POCHODZI WŁADZA? Władza i wpływ nie są czymś nieodłącznie przynależnym temu, kto ich pragnie. Nie jest tak, że ludzie po prostu mają władzę. To inni im ją dają – albo też nie. Pytanie brzmi: w oparciu o co ludzie oddają innym władzę nad sobą? Badacze zachowań społecznych wyłonili siedem podstawowych źródeł władzy, wpływu, z których wszystkie dostępne są zespołom HR. 1. WŁADZA W OPARCIU O STANOWISKO. To taki rodzaj władzy, którym ludzie mogliby obdarzać HR z powodu jego RANGI w organizacji. Pomyśl o strukturze organizacji albo “hierarchii dowodzenia”. Ludzie mówią sobie: “pozwalam ci mieć na mnie wpływ, bo stoisz w strukturze wyżej ode mnie”. W większości organizacji, przynajmniej na […]
więcej
17 i 18 listopada 2010 r. w Katowicach odbyła się Akademia Umiejętności – wspólny projekt ING Banku Śląskiego i Pathways. Latem tego roku ING Bank Śląski zwrócił się do nas z prośbą o przygotowanie warsztatów kierowanych do menedżerów linowych, które pozwolą na podniesienie ich wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, stworzą możliwości wymiany dobrych praktyk oraz wzmocnią ekspercki wizerunek zespołu HR. Już na początku pracy zrodził się pomysł nadania warsztatom formy wewnętrznej konferencji HR. W wyniku wspólnej pracy mojej i menedżerki zarządzającej Centrum Rekrutacji i Rozwoju ING Banku Śląskiego zrodziła się koncepcja konferencji, której program obejmował realizację 16 tematów w ciągu 2 dni – 8 w formie warsztatów, […]
więcej
Zaczytuję się ostatnio w książkach opisujących nurt psychologii narracyjnej (“Narracja jako sposób rozumienia świata”, wyd. GWP, „Psychologia małych i wielkich narracji”, wyd. ENETEIA). Psychologowie narracyjni posuwają się wręcz do twierdzenia, że JESTEŚMY opowieścią, którą o sobie opowiadamy; stajemy się własną interpretacją rzeczywistości. Dlatego też tak ważne jest zdawanie sobie sprawy z tego, JAKA to historia. MITY W ORGANIZACJI Na szkoleniu z zespołem zarządzającym pewnej firmy, zadałam ostatnio pytanie: jakie mity o waszej organizacji krążą w firmie? Jakimi opowieściami i mitami raczy się nowo przychodzącego do firmy pracownika? Jakie przekazy w waszym przedsiębiorstwie krążyły tak długo, iż – mimo że niekoniecznie odzwierciedlają rzeczywistość, a firmowe statystyki są z nimi sprzeczne – […]
więcej
Przeczytałam ostatnio ciekawy artykuł Deona Binnemana (www.deonbinneman.wordpress.com), dotyczący kultury organizacji. Autor pisze: “Kultura to w istocie podstawowe przekonania, zwyczaje, tradycja i ustalone wzorce zachowań podtrzymywane i praktykowane przez członków danej organizacji. Czy można ją przyszpilić i rozłożyć na czynniki pierwsze? Czy da się ją zredukować do kilku punktów na flipcharcie? To nie to samo, co wartości i misja firmy, widniejące na corocznym raporcie, ani też zachowania czy procesy wytłuszczone w podręczniku dla nowego pracownika (choć to też się zdarza). Kultura Korporacyjna to codzienne działania, stwierdzenia i założenia ludzi pracujących w danej organizacji. Niepisane zasady. Rzeczy brane za pewnik. Sposób, w jaki intuicyjnie funkcjonujemy w tym miejscu. Jeśli zapytasz pracowników dlaczego […]
więcej
Zainspirowana książką Moniki Kostery „Organizacje i Archetypy”, zaczęłam przyglądać się biegunowości w organizacjach, z którymi współpracuję. Kult życia i witalności (charyzma! zaangażowanie! inspiracja! motywacja! przewaga! szybkość!) zdecydowanie utrudnia rozmawianie w firmach o śmierci, przemijaniu, zapominaniu czy utratach. A przecież to tak, jakby żyć i udawać, że nie ma jesieni i zimy, czasu nocy i snu, smutku i pustki czy samotności – jakby próbować pracować „połową wszystkiego”. Co robimy w organizacji w sytuacji, gdy lider odchodzi? Czy organizujemy stypę, czy pozwalamy na żałobę, czy dajemy przestrzeń do smutku, a może i strachu? Czy jest miejsce na czas „przejścia”, czy też zanim ktokolwiek zdąży poczuć pustkę, zamalowujemy jeden portret drugim, jedno nazwisko […]
więcej
W ostatnim czasie po raz kolejny Pathways zaproszone zostało o przygotowanie procesu rozwojowego, dotyczącego „wrażliwości na innych”. To określenie to moje nazewnictwo, bo klienci (działy HR) definiują problemy bardziej „klasycznie”: jako potrzeby rozwoju umiejętności i postaw w zakresie rozwiązywania problemów międzyludzkich, wzrostu współpracy, rozwoju kultury doceniania. Charakterystyczne jest to, że takie przypadki pochodzą najczęściej z firm mocno zmaskulinizowanych. Pewnie dla części z czytelników jest to zaskoczeniem – mężczyźni nie potrzebują przecież w pracy uważności na siebie jako istoty z „ludzką wrażliwością”. I można by ten stereotyp uznać, gdyby nie to, że w badaniach zaangażowania czy w badaniach potrzeb szkoleniowych ci sami mężczyźni skarżą się na brak uwagi ze strony przełożonych […]
więcej
W styczniu 2012 r. rozpoczęliśmy realizację „Badania relacji, motywacji i kultury organizacyjnej pracowników” u Klienta z branży produkcyjnej. Przygotowywaliśmy się do niego od sierpnia 2011 r. w kilku etapach.  Nasz Klient osiąga od kilku lat znakomite wyniki – wszystkie wskaźniki rosną. Jednak kadra zarządzająca podjęła decyzję o zebraniu informacji bezpośrednio od pracowników, aby przyszłe działania rozwoju Firmy uwzględniały opinie pracowników i pozwalały efektywnie kształtować relacje w Firmie. Jednym z powodów przeprowadzenia badania był również konflikt ze Związkami Zawodowymi. Pierwszym etapem projektu było opracowanie koncepcji badania i wstępna współpraca z Klientem. Na tym etapie również zapadła decyzja, aby badanie było prowadzone z wykorzystaniem dwóch metod: ankiet kierowanych do wszystkich pracowników oraz […]
więcej