Blaski i cienie konsyliacyjnego stylu zarządzania

PRZYPADEK LIDERA KONCYLIACYJNEGO

Inspiracją do powstania tego tekstu są moje niedawne doświadczenia z pracy dla nowego klienta Pathways. Historia ma swój początek w rozmowie przygotowującej nas do szkolenia. Wtedy właśnie klient – lider organizacji – opowiedział mi z dumą o swoim koncyliacyjnym stylu zarządzania, powołując się na najnowsze badania oraz skuteczność tego stylu w jego zespole. Tu wtrącę, że ten sposób zarządzania w dużym uproszczeniu opiera się na oddaniu przywództwa ludziom. Lider w takim przypadku pozostaje w roli mentora, inspiratora, jest bardziej coachem, niż przywódcą na czele “peletonu”.

Osobiście uważam, że styl koncyliacyjny ma bardzo wiele „blasków”. Może powodować, że ludzie w zespołach stają się samosterowni i biorą pełną odpowiedzialność za pracę i firmę. Decyzje podejmowane w tak zarządzanych zespołach zazwyczaj są dużo trafniejsze, ponieważ są efektem zbiorowej dyskusji i wypływają z mądrości wielu zaangażowanych osób. To, co powinno być największą siłą takiego stylu, to energia w zespole, wynikająca z poczucia współtworzenia organizacji. Uważam siebie za zagorzałą zwolenniczkę „zarządzania oddającego odpowiedzialność ludziom”, a jednak moje obserwacje pokazują pewien „niebezpieczny” mechanizm funkcjonowania liderów, którzy z przekonaniem wybierają styl koncyliacyjny. I o tych potencjalnie „groźnych” mechanizmach chcę Wam opowiedzieć.

W tym celu muszę wrócić do historii lidera koncyliacyjnego (Prezes), jego zespołu i szkolenia. Podczas tego dnia treningu prowadzę ćwiczenie – symulację pracy zespołu. Prezes jest jednym z uczestników, natomiast liderem całego zadania zostaje członek jego zespołu. Po około 15 minutach od rozpoczęcia zadania Prezes wkracza do akcji, zapominając o swojej roli w tym ćwiczeniu; wkrótce „wszędzie go pełno”, zaczyna odbierać odpowiedzialność ludziom, ingeruje w decyzje, zmienia je. W pewnym momencie trwania zadania reflektuje się, że nie na tym miała polegać jego rola i wycofuje się. Zadanie pogrąża się w chaosie, zespół osiąga w zadaniu słaby wynik.

Można sobie pomyśleć, że to tylko przypadek zachowania się w zadaniu szkoleniowym, i że nie ma tu analogii do codzienności zawodowej. Jednakże pracuję już zbyt długo tą metodą by nie wiedzieć, że w tej scenie jest ukryte ziarno prawdy.

W POSZUKIWANIU MOTYWÓW 

W mojej głowie zaczyna się rodzić myśl, że styl koncyliacyjny jest niezwykle wymagający, ponieważ łatwo, potencjalne zyski z tego sposobu zarządzania, odwrócić w negatywny wpływ na ludzi i firmę. Bywa, że liderzy powołując styl koncyliacyjny liczą na wzrost zaangażowania. Faktycznie, pojawiają się przejawy zaangażowania i można powiedzieć: jest dobrze! Niestety trwa to do momentu pojawienia się poważnych wyzwań i problemów do rozwiązania – jest to czas testu lidera i systemu, jaki wybrał. W idealnej sytuacji członkowie tego typu zespołu dzielą się odpowiedzialnością za zdiagnozowanie problemu oraz naprawę sytuacji. Kłopot (dla lidera) w tym, że robią to w swoim tempie, swoimi metodami, czasami nieskutecznie. Wtedy lider może „nie wytrzymać” i zacząć przejmować jednoosobowo sterowanie. W efekcie takiego zachowania lidera jego podwładni wycofują się, czekając na instrukcje. Ten mechanizm powtarzany kilkakrotnie w zespole utrwala się, wywołując u ludzi apatię.

W psychologii podobny mechanizm jest opisany jako „podwójne wiązanie”. Najczęściej pojawią się w komunikacji rodziców z dziećmi, np. kiedy matka mówi do dziecka: “jedz kochanie”, a za chwilę mówi mu, jakie jest grube. Wytworem takiej niespójnej komunikacji jest najczęściej wewnętrzny chaos i niepewność, bo dziecko nie wie, co ma robić.

Można przypuszczać, że lider z mojego przykładu nieświadomie wywołuje efekt „podwójnego wiązania” w miejscu pracy, stosując go wobec dorosłych ludzi (konsekwencje na szczęście są innego rodzaju, niż w przypadku dzieci). Zaczęłam analizować moje spotkania z liderami koncyliacyjnymi, rozmawiać z nimi szczerze, by pomóc im odkryć ewentualne ukryte motywy ich wyborów. Okazało się, że spora część liderów wybiera taki styl zarządzania nieświadomie, a powoduje nimi: osobisty lęk przed konfrontacją, obawa przed zdecydowanym stawianiem wymagań, obawa przed popełnieniem błędu, czasem strach przed dużą odpowiedzialnością, którą mieliby brać na siebie. Oznacza to, że punktem wyjścia decyzji o wyborze stylu zarządzania de facto nie jest prezentowana wiara w siłę człowieka i zespołu, ale na przykład nieumiejętność egzekwowania – brak konsekwencji z jednej strony a z drugiej przekonanie, że jedynie oddając „władzę” mogą liczyć na zaangażowanie.

PUŁAPKA

Jeżeli z opisanego stanowiska lider nieświadomie zarządza ludźmi, efekt jest przewidywalny: pierwszy moment to nagły wzrost zaangażowania u ludzi widzących szanse dla siebie, poczucie siły zespołu i „miłość” do lidera. Później doświadczenia zespołu z szefem wywołują u ludzi postawę wycofania, objawiającego się niechęcią do brania odpowiedzialności, co u szefa wywołuje frustrację i chęć ingerencji, którą podejmuje nieumiejętnie i zwykle w nieadekwatnym czasie. I tak koło sprzężenia zwrotnego się zamyka. Po jakimś czasie nie wiadomo już, czyja to „wina”: czy to zespół jest słaby, czy lider popełnia błędy. Jednak pierwotną przyczyną jest „prosty” mechanizm: część ludzi w zespole, którzy nie są konfrontowani, którym nie stawia się wyzwań, nie urealnia się otaczającej ich rzeczywistości, zaczyna wykorzystywać sytuację dla własnych celów. Druga część ludzi bierze odpowiedzialność i działa zgodnie z modelem koncyliacyjnym, więc w grupie pojawia się podział. Szef nie konfrontuje tych „udających” zaangażowanie, bo obawia się sytuacji konfliktu; zaczyna brakować szczerości i feedbacku. I stąd już prosta droga do wypaczenia systemu, który miał być idealny.

PO PIERWSZE – SAMOŚWIADOMOŚĆ

Jeżeli lider „zakochuje się” w jakimś jednym stylu przewodzenia bądź też modelu zarządzania, to powinien szybko zadać sobie pytanie o własną motywację związaną z wyborem danego podejścia. Zajrzeć w głąb siebie, dać sobie czas na refleksję i sprawdzić, czy czasem za wyborem nie kryje się próba rozwiązania problemów pochodzących z własnych słabości. Myśl, że istnieje jakieś system zarządczy, który rozwiąże problemy i zdejmie z nas konieczność indywidualnego rozwoju, jest kusząca. Takie poszukiwania są też ludzką potrzebą komfortu i spokoju. Niestety (lub na szczęście nie ma tego „ jednego sposobu”, a stosowanie każdego stylu wymaga krytycznego podejścia do niego samego i do siebie.

Dorota Ostoja Zawadzka

Comments are closed.