Wiking o gołębim sercu – lekcje przywództwa od Ernesta Shackletona. (część 2)

W poprzedniej części artykułu: styl zarządzania odkrywcy i podróżnika Sir Ernesta Schackletona (nazywanego przez załogę “Szefem”), jako inspiracja dla współczesnych liderów.

6. Widzieć i antycypować przyszłość.

6.1. Przywódca musi antycypować przyszłość.

Szef potrafił patrzeć do przodu i planować zgodnie z wizją przyszłości. Strategiczne planowanie to niezbędna aktywność lidera. Poziom szczegółowości w planach Szefa zawierał:
– zróżnicowany ekwipunek, aby uniknąć problemów, które pojawiły się w trakcie poprzednich ekspedycji.
– zapasy żywności i narzędzi, które wielokrotnie ocaliły życie członkom wyprawy.
– standaryzacja skrzyń z pakunkami, zrobionych z nowego rodzaju materiału, którego można było użyć do konstrukcji drewnianych chat.

6.2. Odważny w planowaniu, ostrożny w wykonaniu.

Szef i inni wspaniali przywódcy jak Sir Edmund Hillary, byli nieskazitelni w planowaniu. Było to o tyle istotne, ze w tamtym czasie nie było kurierów, którzy mogliby dowieźć brakujące elementy. Wizja musiała być odważna, ale każde ryzyko ograniczone do minimum w celu zapewnienia bezpiecznego rezultatu. Szef brał ze sobą zawsze więcej, niż potrzeba. Podobnie Sir Edmund, który – “jeśli bogowie byli przychylni” – mógłby dzięki temu dotrzeć pierwszy na biegun południowy transportem zmotoryzowanym.
Pierwotne plany Szefa obejmowały roczny horyzont czasowy. Przezornie zakwaterował ekwipunek na 2 lata, licząc po 4000 kalorii na dzień.

6.3. Zaopatrzenie dla zespołu.

Tylko najlepsze było wystarczająco dobre dla ekspedycji Endurance. Nowy ekwipunek nawet nie przymierzany, a zapasowy – najlepszy na rynku. Wyżywienie na pokładzie iście królewskie. Zabrano wyjątkowe przysmaki, które można było składować przez lata.
W najczarniejszych chwilach Szef zapraszał na ucztę, mówiąc swoim ludziom: “gdy dotrzemy do domu, będziemy mieli tego dużo więcej”.

Co ciekawe, liderzy (jeśli można ich tak nazwać), którzy wyciągnęli z dołka sektor finansowy Wielkiej Brytanii, nie martwili się o jedzenie. Wieść głosi, że członkowie ich zespołów uciekali się do przeszukiwania kubłów na śmieci ukrywających pizzę, którą wysocy rangą wzgardzili.
To częsty błąd wielu menedżerów. Oczekują, że ich zespoły będą sprawnie funkcjonowały w 100% na słabym sprzęcie. Rzadko widywałem prezesów, którzy stawiali wyposażenie ich załogi na wysokim miejscu.

7. Rozwijaj, angażuj i ufaj.

7.1. Usuwanie barier wynikających z rangi – budowanie spójności.

Szef był przeciwny hierarchii społecznej. Spodobałyby mu się pomysły open space’ów w biurach, zespołów rotacyjnych, itd. Zadania przydzielał w oparciu o indywidualne umiejętności osób. Wszyscy członkowie załogi, włącznie z nim samym, zmywali naczynia, myli podłogi, etc. Kiedy nadszedł moment wydawania śpiworów podszytych futrem, ciągnięto losy. Trzej główni liderzy wyciągnęli puste, co zostało wcześniej ustawione tak, aby dać ten wyjątkowy ekwipunek młodszym członkom załogi. Szef zawsze pomniejszał różnice w statusie, nalegając na grzeczność i wzajemny szacunek wszystkich członków załogi.

7.2. Shackleton potrafił motywować (podrywać do działania) innych.

Jack Welch umieszcza tę cechę na swojej liście pięciu najistotniejszych dla lidera.
To umiejętność uwalniania pozytywnej energii zespołu, która umożliwia “zdobycie każdego szczytu”. Shackletonowi przychodziło to naturalnie. Zespół był przygotowany na każde zadanie od Szefa i przekonany, że Szef stanie z nimi ramię w ramię. Mogło to być bezowocne zajęcie jak spędzanie tygodni na próbach uwolnienia statku z okowów lodu, holowanie łodzi ratunkowych przez kry, czy na pierwszy rzut oka niemożliwe do wykonania przebycie Georgii Południowej.

7.3. Kondycja i stan zdrowia zespołu.

Wielcy liderzy troszczą się o swoich ludzi. Żeby utrzymać ludzi w dobrej formie, Szef zaplanował dla załogi wiele aktywności na lodzie. Patrząc na tamte czasy jestem pewien, że niektórzy członkowie załogi mogliby mieć dużo poważniejsze problemy zdrowotne gdyby pozostali w Wielkiej Brytanii!

Zdrowie, dobra forma fizyczna i ogólne samopoczucie załogi to nadrzędna wartość, za którą jedni liderzy podążają, a inni nawet o niej nie wspominają.

Znam firmę, w której zespoły współzawodniczą w konkurencji na największą liczbę zrzuconych kilogramów. Każda osoba w firmie otrzymała urządzenie mierzące dystans przebyty pieszo. Zachęca to pracowników do spacerowania w porze lunchu, chodzenia po schodach zamiast jeżdżenia windą, chodzenia do pracy zamiast dojeżdżania, etc. Zespół twierdził, że znacząco podniosło to zadowolenie pracowników.

Nie jest zaskakujące więc, że jak mawia piosenka z Księgi Dżungli, “kość biodrowa połączona jest z udową”.

7.4. Jasny przekaz dotyczący kluczowych czynników sukcesu – wzmacnianie spójności.

Shackleton znał wagę spójności drużyny. Intuicyjnie wiedział, że dzieje się to dzięki zrozumieniu kluczowych czynników sukcesu i zapewnieniu, że każdego dnia zespół planuje swoje aktywności w zgodzie z nimi.

Prawdziwie świetne organizacje również to robią, aczkolwiek wiele z nich nie wyodrębnia kluczowych czynników sukcesu od setek innych czynników sukcesu, wskutek czego zespoły często funkcjonują w obszarach dalekich od tego, co zamierzono.

7.5. Szkolenia, zespoły rotacyjne i rozwój pracowników.

Szef łamał wszelkie bariery utrudniające tworzenie spójnego zespołu. Projektował zadania, w które zaangażowani byli wszyscy członkowie załogi włącznie z nim. Odwrócił do góry nogami wszystkie zasady rządzące ekspedycjami, tworząc zespół, w którym każdy był wszechstronny. Lekarz był szyprem na Endurance, kiedy dokowała w Buenos Aires w trakcie feralnej podróży.
To samo podejście stosował z powodzeniem Sir Edmund Hillary w trakcie swojej ekspedycji antarktycznej.

7.6. Przydzielanie zadań w oparciu o indywidualne umiejętności i osobowość.

Shackleton w dużej mierze dopasowywał zadania do indywidualnych umiejętności
i osobowości. W czasie gdy łódź unieruchomiona była na lodzie, Szef zapewniał dla zespołu odpowiednie aktywności, “nigdy nie oczekując więcej niż to, do czego każdy był zdolny”.
To model całkowicie odmienny od “wrzuć ich na głęboką wodę i zobacz, kto potrafi pływać”. Filozofia tak częsta wśród firm obecnie, które – co zaskakujące – narzekają na fakt, że sporo pracowników się zwalnia!

7.7. Znał swój zespół jak własną kieszeń.

Szef spędzał czas z każdym członkiem załogi, żeby wiedzieć co motywuje jego ludzi, jak najlepiej ich prowadzić i jak najlepiej im się przysłużyć. Nie dziwne więc, że nazywano go “Szefem”. Jestem pewien, że ci, którzy pracowali dla Margaret Thatcher wyrażali się o niej niewybrednymi słowy. Jej styl zarządzania oparty był na strachu i całkowicie odmienny od stylu Shackletona. Nie słyszałem jeszcze dotąd historii o ministrach czy pracownikach rządu, którzy ochoczo wyskoczyliby za nią z okopów. Oczywiście była nieustraszona, niesamowicie inteligenta i wystarczały jej 4 godziny snu, ale jej umiejętności przywódcze pod wieloma względami pozostawiały wiele do życzenia.

8. Odkrywanie siebie na nowo.

8.1. Ciągłe innowacje.

Szef zawsze uczył się z poprzednich doświadczeń. Jego współpraca z Kapitanem Scottem pokazała mu, jakim liderem nie chciał się stać. Frank Wild w pewnym momencie musiał odmówić wykonania rozkazu Scotta, w przeciwnym razie zginęłoby 5 osób.

Szef zaprojektował specjalną odzież, będącą czymś tak przełomowym jak dziś goretex. Zaprojektował również namiot, który łatwo było postawić w śnieżycy. Te dwa wynalazki bezsprzecznie ocaliły życie wielu jego ludzi. James Caird, łódź która zabrała ich do Georgii Południowej, została zmodyfikowana, a jej usprawnienia ocaliły im życie, gdy ponad dwunastometrowa fala przelała się przez nią podczas podróży. Fala była tak wielka, że Szef omyłkowo wziął ją za chmurę!

8.2. Przywództwo w konkretnych przedsięwzięciach.

Przywódca musi mieć doświadczenie w przedsięwzięciach, które prowadzi. Podpisuję się pod teorią, że prezes z zewnątrz organizacji oraz branży ma niewielkie szanse odnieść sukces. Będzie mu ciężko zdobyć coś, co John Gardner nazywa “zdolnością do zdobywania
i utrzymywania zaufania”.

Szef był doskonałym przywódcą ekspedycji, ale zupełnym nieudacznikiem w biznesie. Jego umiejętności sprawdzały się w trakcie przygód, w których nie należało się spodziewać dotacji z zewnątrz. Czy byłby w stanie zarządzić wielkim przedsiębiorstwem jak BP? Jego doświadczenia przeczą temu. Aczkolwiek, menedżerowie praktykujący i opanowujący niektóre aspekty stylu Shackletona, znający branżę paliwową, staliby się świetnymi liderami.

8.3. Przywództwa można się nauczyć.

Podczas gdy wielu prawdziwie wybitnych liderów urodziło się przywódcami, nie zaś nauczyło nimi być, niektóre umiejętności z pewnością można nabyć.
Szef wyszkolił się z bycia przeciętnym człowiekiem do bycia wybitnym przywódcą. Uczył się na błędach, studiował doświadczenia innych odkrywców i miał swój wzór do naśladowania – Norwega Roalda Amundsena. Podziwiał i próbował naśladować jego umiejętności, przygoto-wanie i dbałość o szczegóły, widoczne podczas wyścigu o zdobycie Bieguna Południowego w 1911.

Jest ważne, żeby liderzy byli przygotowani do swojej roli. Zbyt często w dzisiejszych czasach młodzi, błyskotliwi menedżerowie wrzucani są w rolę przywódców będąc zupełnie do tego nieprzygotowani. Rady Dyrektorów omyłkowo biorą kompetencje specjalistyczne za przywódcze i zarządcze.

9. Cenić wyniki i ludzi.

Szef cenił życie. Żaden cel nie był wart jego utraty. Jak wielu menedżerów i prezesów zabiło swoje zespoły lub zostało zabitych podczas zarządzania systemem, w którym ludzie musieli podejmować niepotrzebne ryzyko? Zmuszanie pracowników do jazdy do domu po 12 godzinach pracy, wymaganie, żeby wyczarterowany lot się odbył, mimo że pilot twierdzi, iż ryzyko wypadku jest zbyt duże, wysyłanie ludzi do krajów ogarniętych wojną bez właściwego wsparcia czy realnego planu ewakuacji.

Historia pokazuje, że Szef nigdy nie podejmował się realizacji celu jeśli droga powrotna nie była zagwarantowana. Mógł być pierwszy na Biegunie, ale wiedział, że ludzie zginą w takiej podróży.

Jak powiedział pewnego razu Sir Edmund Hillary o podejściu George’a Mallory i Andrew Irvine’a na Everest: “Zawsze mi się wydawało, że zdobywanie gór oznacza powrót żywym do domu”.

10. Życie wartościami.

10.1. Kochaj bliźniego swego jak siebie samego.

Szef był człowiekiem religijnym. Na swoją pierwszą wyprawę na morze w roli majtka, zabrał ze sobą Biblię. Znał dużą część pisma i miał w sobie głęboką miłość prostego człowieka. Dobrze wiec się stało, że nie musiał cierpieć widząc swoich ludzi ginących bezsensowną śmiercią w okopach, jak wielu jego rówieśników. Ateista może być wspaniałym przywódcą, ale musi mieć w sobie miłość dla “zwykłych ludzi”. Kult pieniądza zawsze ogranicza potencjał lidera.

Wielu w świecie korporacji nie kocha bliźniego swego jak siebie samego i to dlatego z taką lekkością tworzymy konflikty w miejscach pracy. Życie korporacyjne zaśmiecone jest przykładami niepotrzebnych pozwów, które prowadzą do utraty zdrowia osób włączonych
w ten proces destrukcji.

10.2. Duchowy pierwiastek.

Dla prezesów czy menedżerów wysokiego szczebla wnoszenie “pierwiastka duchowego” do świata biznesu może być dobrym rozwiązaniem. Taki element mógłby wzmocnić dobrą, zdrową etykę biznesową.

Mam tu na myśli:
– szanowanie kolegów oraz ich czasu pracy (innymi słowy, zapewnienie im odpowiedniego czasu na rozwój aktywności zamiast przerywanie go bezsensownymi zadaniami);
– inwestowanie czasu w aktywne słuchanie (nawet jeśli jesteś bliski wybuchu frustracji);
– budowanie efektywnych relacji ze wszystkimi współpracownikami (nawet tymi, których nie zaprosiłbyś na niedzielnego grilla!);
– nie przydzielanie wymagających zadań (np.nie wymagaj raportu na 9 rano następnego dnia gdy wiesz, że przeczytasz go najwcześniej za 3 dni);
– zapewnienie wsparcia dla pracowników odstających od reszty;
– lepsze radzenie sobie ze stresem – własnym, zespołu i kolegów;
– kontrolowanie ilości spożywanych “dopalaczy” (oraz świadomość ich wpływu na twoich współpracowników);
– lepsze traktowanie dostawców.
Wielu z nas modli się w niedzielę do Boga, a mimo to w poniedziałek rzadko praktykujemy “miłość bliźniego” w naszych miejscach pracy (z dostawcami, podwładnymi, współpracowni-kami, itd.)

10.3. Pokora.

Szef uwielbiał być w centrum uwagi publicznej, cieszyła go popularność i atencja płci pięknej, jednakże w komunikacji do swojego zespołu – czy to podczas procesu rekrutacji czy w codziennym zarządzaniu – był pełen pokory.

Innymi słowy: utalentowani liderzy, będący wyżej w “hierarchii potrzeb”, powinni zdać sobie sprawę, że wielkość można osiągnąć pokorą. Nie oznacza ona rezygnacji z PR czy nie przyznawania się do swoich osiągnięć. Oznacza jedynie to, by w relacjach z ludźmi traktować ich jak równych sobie.

Jan Gunnarsson w swojej książce “Hostmanship: the art of making people feel welcome” nazywa to “wewnętrzną gościnnością”. Jak często, będąc pod wpływem stresu, zamierałeś w momencie, gdy pracownik przychodził prosić cię o pomoc? Prawdziwi przywódcy wiedzą, że to najważniejsze zadanie, jakie przed nimi stoi i są w stanie powitać taką osobę
z otwartymi ramionami!

10.4. Szczodrość.

Shackleton wciąż i wciąż rezygnował z komfortu na rzecz swoich ludzi. Podczas wyprawy oddał swoje futrzane śpiwory, swoje łóżko dla chorego członka załogi, swoje rękawice
w momencie, gdy ryzykował odmrożenia. Zawsze tak samo dzielił zapasy, niezależnie od wkładu poszczególnych osób.

10.5. Żyj zasadami – bądź spójny.

Szef ustalał wysokie standardy, a gdy się je naginało, był niemiłosierny. Czwórka członków załogi, która zaryzykowała bezpieczeństwo ludzi, została później surowo ukarana wyłączeniem z nagrody Medalu Polarnego.

W firmach, w których “bogiem jest pieniądz” jesteśmy świadkami braku zasad i takich zachowań pośród menedżerów i członków załogi, które są odpowiednie wyłącznie dla dziczy w Serengeti.

11. Bycie liderem służącym innym.

Szef dbał o komfort zespołu. Był jak kokoszka. Szczerze troszczył się o swoich ludzi jak o swoich najbliższych krewnych. Widział przywódcę jako osobę która służy, a nie której służą inni. Gdy nadchodziła jego kolej, wypełniał najbardziej podrzędne obowiązki i oczekiwał od swojego zespołu tego samego. Był “wikingiem o gołębim sercu”.

Książka Kena Blanchard’a “Sekret” nadmienia, że lider istnieje po to, by służyć innym, nie zaś być obsługiwany. Szef był pierwszym do pomocy niedomagającemu członkowi załogi, pier-wszym do gotowania miski strawy gdy zauważał, że jego ludzie są u kresu wytrzymałości.
Potrzebujemy, żeby taka cecha widziana była jako zaleta, nie zaś słabość – przez wszystkich przywódców.

David Parmenter

O autorze: pisarz i międzynarodowej sławy mówca, zajmujący się obszarem efektywnego zarządzania. Jego książka, “Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs’” jest jedną z najlepiej sprzedających się z tej tematyki na Amazon.com. Wydawnictwo Jon Wiley&Sons Inc wydało również jego drugą książkę, “Pareto’s 80/20 rule for Corporate accountants”. Prowadził warsztaty dla tysięcy uczestników z wielu miast świata, m.in. Sydney, Melbourne, Kuala Lumpur, Singapuru, Teheranu, Johannesburga, Dublina, Londynu, Manchester, Edinburgh i Pragi. Pracował dla Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen, oraz Price Waterhouse, jest także członkiem Institute of Chartered Accountants in England and Wales.

Tłum. Dorota Kożusznik-Solarska

Comments are closed.