100 pierwszych dni menedżera: kierując cały wysiłek na sukces.
Działania nowo mianowanego top menedżera – czy to intencjonalnie czy domyślnie – uruchamiają cały zestaw oczekiwań, które mogą prowadzić nowego lidera przez czas jego zatrudnienia. Ta ograniczona czasowo chwila potencjału może mieć głęboki wpływ na spozycjonowanie kluczowych graczy, by wspierali jeszcze jaśniejszą przyszłość dla organizacji; ten sam czas może wpędzić ludzi w opór i odrzucenie. To, jak lider nawiguje podczas pierwszych stu dni z pewnością wywrze nacisk na umysłach interesariuszy – taki, który albo przyczyni się, albo pomniejszy długofalową efektywność menedżera.
Kluczowi interesariusze uważnie obserwują i słuchają nowe lidera, wsłuchując się w przekaz ACWTDM – A co w tym dla mnie? W niektórych przypadkach ludzie poszukują stabilności i kontynuacji. W innych, rozglądają się za świeżą perspektywą i odważnymi działaniami, skoncentrowanymi na skonfrontowaniu nierozwiązywalnych spraw i przygotowaniu organizacji na jaśniejszą przyszłość. Ludzie przeżywają jednocześnie podniecenie i niepokój dotyczące tego, jak wpłynie na nich obecność nowego szefa, na ich kierunek, sposób robienia biznesu, na ich priorytety. Niektórzy boją się zmian, inni – że będzie ich zbyt mało. Nowy lider musi mądrze i odważnie wybierać wyzwania.
Przetrwa nie najsilniejszy ani nie najbardziej inteligentny, ale ten, który najbardziej poddaje się zmianom.
Charles Darwin
Mądrzy liderzy podczas tego krytycznego okresu słuchają, uczą się, absorbują i syntetyzują ogromną ilość namacalnych i nieuchwytnych informacji o kulturze firmy, historii, polityce, priorytetach i wartościach. Uczą się też tego, co działa a co nie, kto pracuje a kto nie, co jest ważne, a co nie. Mądrzy liderzy pauzują przed działaniem – zwłaszcza w nowym środowisku. To rozmyślny, systematyczny proces budowania pewności i zaufania do nowego przywódcy. Bycie zbyt rozważnym podczas pierwszych stu dni może jednakże komunikować brak odwagi, i przemienić mających nadzieję w sceptyków.
Odważni liderzy rozglądają się za okazjami do wyjaśnienia celu, zainspirowania ludzi, zbudowania mostów i stworzenia poczucia wspólnego ruchu. Nawet podczas stu dni, odważni liderzy podejmują świadome, przemyślane działania i adresują symboliczne kwestie, które wzmacniają zasady, dojaśniają kierunki i mobilizują pozytywnego ducha w ludziach. Nowy menedżer jest w zasadzie „odporny na ciosy”. Jeśli popełni błąd, ludzie są w stanie wybaczyć mu to jako początkującemu i iść dalej. Jeśli nowy lider prędko rozwiąże ważną sprawę wymagającą atencji, interesariusze zauważą to i tym chętniej do niego dołączą – a przynajmniej będą bardziej otwarci na wpływ nowego lidera. Jeśli nic się nie wydarzy podczas tych stu dni, ludzie mogą dojść do wniosku, że nowy lider to kolejny „biurokrata”, który po prostu będzie przekładał papiery i unikał radzenia sobie z prawdziwymi wyzwaniami.
Zmiana to nie siła, której należy się bać, ale szansa, którą należy pochwycić. Wybór należy do nas.
Sam Weiss
Efektywni liderzy zarówno asymilują, jak i działają podczas tych stu dni szansy. Wiedza, co należy zrobić i jak to zrobić podczas tego czasu odróżnia dobrych od świetnych liderów. W samym sercu Wielkiej Depresji nowo wybrany prezydent F.D. Roosevelt momentalnie ponownie otworzył banki i wpompował pieniądze z powrotem do systemu. Ten odważny ruch podniósł morale, dał ludziom na dzieję, i rozpoczął ważny proces przywracania pewności w ekonomię. Lee Iacocca, podczas swoich stu dni jako prezes Chryslera, zainicjował kilka odważnych, zgrabnych ruchów, które postawiły ludziom wyzwanie i zmobilizowały ich do postępowania we wcześniej niezakładany sposób. Na jakich priorytetach ty możesz się skupić, by pozytywnie zaangażować interesariuszy i jednocześnie zbudować ich nadzieję na przyszłość?
Wierzę, że prawdziwa różnica między sukcesem i porażką w korporacji często sprowadza się do pytania, jak dobrze organizacja wyłania energię i talenty swoich ludzi.
Thomas J.Watson Jr., były zarządzający IBM
10 strategii sukcesu na pierwsze 100 dni
Pierwsze sto dni zapewnia znaczącą szansę by wyjaśnić strategiczny kierunek, wzmocnić pracę zespołową, polepszyć komunikację i zbudować pewność w przywództwie. Pierwsze sto dni wymaga wyjątkowej mieszanki odwagi i uważności, by ustalić warunki długoterminowych rezultatów. Mądrzy liderzy efektywnie adresują 10 strategii sukcesu podczas swoich pierwszych stu dni:
Strategia 1 – KULTURA
Każda organizacja ma unikatową kulturę, którą nowy przywódca musi zrozumieć i docenić. Kultura, normy, historia i wartości mają głęboki wpływ na klimat i produktywność. Zrozumienie kultury ułatwia szybką integrację do organizacji i istotnie wpływa na długofalowy sukces menedżera. Odkryj, na czym zależy różnym grupom interesariuszy, jak twoja organizacja wyróżnia się na tle konkurencji, co przyczynia się do produktywności a co ją obniża, za co się nagradza, dlaczego ludzie wybierają pracę tutaj, dlaczego odchodzą, z czego są dumni, jak klienci czują się z waszymi usługami, i jaki rodzaj osób dostępuje awansu.
Strategia 2 – POŁĄCZENIE
Kluczowi interesariusze patrzą na nowego menedżera z mieszaniną obaw i nadziei. Zdolność lidera do zbudowania relacji z innymi formalnymi i nieformalnymi liderami zdeterminuje, czy ci ludzie staną się ambasadorami czy wrogami. Podczas pierwszych stu dni stań się dobrze widoczny i dostępny dla wielu osób – włączając w to znaczących pracowników pierwszej linii. Słuchaj, na co liczą, słuchaj ich obaw, marzeń, frustracji i pomysłów na uczynienie z firmy jeszcze lepszej organizacji. Szukaj sposobów na uznanie ich dotychczasowego wpływu na sukces organizacji i tego, jak ważni są w pozycjonowaniu firmy w trakcie jej kolejnej fazy rozwoju.
Strategia 3 – KOMUNIKACJA
Komunikacja – zarówno słuchanie jak i mówienie – to pomost łączący lidera z interesariuszami. Pierwsze sto dni oferuje szansę zbudowania zaufania i otwartej komunikacji z najważniejszymi grupami interesariuszy. Ustal sesje twarzą w twarz z członkami zarządu, grupami przywódczymi, pracownikami, liderami społeczności i kluczowymi klientami. Posłuchaj na co liczą i o co się martwią w związku ze zmianą przywództwa i aktualną sytuacją twojej firmy. Słuchaj z intencją zrozumienia ich spraw i ich nadziei. Spraw – poprzez aktywne słuchanie, zachęcanie do wypowiedzi i dziękowanie za odwagę w otwartości – by dzielenie się poglądami i ideami było bezpieczne. Ludzie zwykle czują się szanowani, jeśli poszukujesz zrozumienia ich poglądów – nawet, jeśli się z nimi nie zgadzasz.
Strategia 4 – ODWAGA
W nowej roli przywódczej, z pewnością będziesz skonfrontowany z koniecznością podejmowania trudnych decyzji już od początku. Możesz nawet nie wiedzieć, na wczesnym etapie bycia liderem, na kogo liczyć jeśli chodzi o zapewnienie uczciwej porady. A jednak, będziesz musiał zaangażować swoją intuicję do wyboru kilku kluczowych interesariuszy, by zaangażować ich w proces zapewnienia najlepszej rady, eksplorowania opcji radzenia sobie z różnymi sprawami i identyfikowania tego, co widzą jako czynniki ryzyka. Nie pozwól sobie być pod naciskiem decyzyjnym – podejmuj decyzje na bazie ustalonych zasad, które są twoją przywódczą filozofią. Demonstruj podejście bycia „twardym dla problemów, miękkim dla ludzi” w rozwiązywaniu kwestii spornych – i podejmuj decyzje.
Pozostałe sześć strategii – już za miesiąc w Pathbooku!
Autor: dr Eric Allebaugh
Więcej artykułów autora na www.allebaugh.com
Tłumaczenie: DKS