Delegowanie drogą do sukcesu (część 2)

WSKAZÓWKI DO SPRAWNEGO DELEGOWANIA

CO DZIAŁA?

1.Znajdź atrakcyjny cel.
Połącz wartość zadania z służbą wyższemu celowi. Przykładem może być każda praca w Disneylandzie, której celem jest wnoszenie uśmiechu i radości w życie każdego gościa. Każdy pracownik musi zrozumieć, jak jego/jej rola wspiera taką misję.

2.Odkryj, kto jest stworzony do danego zadania:
•Czy w tej sytuacji najlepiej zdelegować to zadanie komuś, kto ma kompetencje do jego efektywnej realizacji?
•A może długofalowe cele organizacji zostaną lepiej spełnione, jeśli przydzielisz to zadanie komuś, kto dzięki temu będzie miał szansę rozwinąć swoje umiejętności?

3.Przygotuj się na sukces:
•ZAANGAŻUJ pracownika, powiązując ważność zadania z misją i wizją całej organizacji.
•POGŁĘB kontekst zadania.
•WYJAŚNIJ cele i oczekiwania.
•ZACHĘĆ pracownika do samodzielnego wymyślania możliwych rozwiązań.
•NADAJ UPRAWNIENIA pracownikowi – wspieraj jego autorytet.

4.Wyjaśnij pożądane rezultaty:
•Zidentyfikuj mierzalne cele/efekty.
•Wyjaśnij niemierzalne – dotyczące na przykład ludzkiego pierwiastka w zadaniu – wyniki i oczekiwania.
•Daj pracownikowi dowolność w określeniu tego, jak zamierza osiągnąć rezultaty w spójności z wizją i wartościami firmy oraz z aktualnym poziomem jego własnych kompetencji.

5.Ustal system odpowiedzialności:
•Jakie raporty o postępach są niezbędne by trwała wymiana komunikacji?
•Jakie kryteria pomiarów musimy wziąć pod uwagę? (np. jakość, satysfakcja klienta, koszty, etc.)
•Przed jaką datą projekt musi zostać zakończony?

„Mój dziadek powiedział mi kiedyś, że istnieją dwa rodzaje ludzi: ci, którzy wykonują pracę, i ci, którzy zbierają za to laury. Zachęcił mnie to znalezienia się w tej pierwszej grupie; stanowczo mniej w niej konkurencji.” Indira Gandhi

6.Wyjaśnij odpowiedni poziom autorytetu.
Nie chcesz, żeby twoi ludzie powstrzymywali się od osiągania wyników ze względu na brak autorytetu. Niewykorzystany talent skutkuje zarówno mierzalnymi, jak i niemierzalnymi stratami dla firmy. Aby wesprzeć ludzi w osiąganiu obranego sukcesu, wyjaśnij im, jaki poziom samodzielności/autorytetu powiązałeś z ich zakresem odpowiedzialności i daj im pole do swobodnego działania najlepiej, jak potrafią. Omów z pracownikiem następujące poziomy autorytetu:
•Poziom 1: Działaj.
•Poziom 2: Działaj, a potem zdaj relację.
•Poziom 3: Najpierw skonsultuj, potem działaj.
•Poziom 4: Doradzaj bądź rekomenduj.

Nawet w ramach tej samej roli zawodowej da się zidentyfikować kilka poziomów autorytetu. Na przykład, dyrektor ds.marketingu może mieć autorytet na poziomie 1 by zwoływać spotkanie planistyczne dla całego departamentu oraz na poziomie 3 w kwestii wdrożenia nowej, ogólnokrajowej strategii marketingowej. Cykliczne weryfikowanie zmian w poziomach autorytetu buduje zaufanie, wyjaśnia oczekiwania i ułatwia realizację pracy.

7.Wyjaśnij na wstępie konsekwencje.
Pracownicy muszą zrozumieć korzyści ukończenia i konsekwencje nie ukończenia zadania – nie zmieszczenia się w czasie, kosztach czy jakości. Jeśli włączyłeś ich efektywnie jako „partnerów” we współtworzenie misji i wizji firmy, będą już mieli dobre rozeznanie w tym zakresie. Niemniej jednak delegowanie stanowi niezwykłą okazję, by powiązać to, co robią, z sukcesem całej firmy.

8.Zapewnij odpowiedni coaching i szkolenia.
Stawianie przed pracownikiem zadań o wzrastającym poziomie trudności rozwija ludzi i ujawnia to, co w nich najlepsze. Jednakże jeśli zadanie jest poza ich strefą kompetencji czy pewności, musisz zapewnić sukces poprzez wsparcie coachingiem czy szkoleniem.
W większości przypadków ludzie nie powiedzą ci, że czują się nieswojo czy niekompetentnie do danego zadania. Mogą okazywać swoją niepewność przez odraczanie, krytykowanie czy nawet zachowania bierno-agresywne. Aby osiągnąć sukces, wbuduj odpowiednie narzędzia szkoleniowe w najwcześniejszy etap procesu delegowania.

9.Omówienie wyników zakończonego zadania.
W momencie zakończenia realizacji zadania, włącz pracownika w otwarte omówienie zadania bądź proces coachingowy, który zawiera następujące elementy:
•OCENA: jak nam poszło, w skali 0-10?
•PRZEKIEROWANIE: Jeśli nie 10, co moglibyśmy zrobić inaczej następnym razem, by osiągnąć 10?
•WZMOCNIENIE: co zrobiliśmy wyjątkowo dobrze?

10.Świętowanie sukcesu.
Zwracaj uwagę na sukcesy – nawet te „drobne”. Nie lekceważ mocy zwykłego „dziękuję”, które zachęca do dalszej, jak najlepszej pracy. Szczere i regularne docenianie wzmacnia wysiłki osób i zespołów, by starali się jak najlepiej.

Nadawanie innym uprawnień wymaga dalszego pogłębienia tematu autorytetu. Częsty element frustracji to autorytet w podejmowaniu decyzji, lub raczej – jego brak. Często słyszę menedżerów i pracowników mówiących: „Mam w tym zadaniu odpowiedzialność, ale nie mam autorytetu.|” Jednakże częściej niż na to wygląda, ludzie mają autorytet, ale brak im odwagi, by go użyć.

Podczas mojej kariery w administracji szpitala, jeden z dyrektorów oddziału frustrował się moim stylem podejmowania decyzji. Zwykle czynię to szybko, dla niego jednak byłem zbyt powolny. Czasami zajmowało mi 3 dni, by wrócić do niego z odpowiedzią na propozycję – stanowczo za długo, według jego kryteriów. Jako zorientowany na działanie menedżer, wymyślił w końcu niecodzienne rozwiązanie. Następna propozycja, jaką przesłał do mojej akceptacji, zawierała adnotację: „jeśli nie usłyszę od ciebie komentarza, zamierzam wdrożyć ten plan po dwóch dniach!” I tak zrobił! Miałem w rękach prawdziwą gwiazdę; musiałem tylko nauczyć się schodzić mu z drogi i wspierać najlepiej, jak potrafię. Moja praca jako jego „coacha” polegała na wyczyszczeniu przed nim ścieżki, by ułatwić mu realizację zadań.

„Wiele z tego, co nazywamy zarządzaniem, oznacza po prostu włażenie komuś w drogę!” Peter Drucker

Pani Amirał Grace Hopper, zbliżając się do kresu swej kariery w marynarce wojennej USA, pracowała z młodymi oficerami ucząc ich jak ominąć wojskową biurokrację. Na żywo ćwiczyła z nimi uprawnianie poprzez zachęcanie oficerów do używania ich talentów, ufania własnej ocenie sytuacji i wykazywania odwagi w rozwiązywaniu palących spraw. To ona ukuła zdanie: łatwiej jest prosić o wybaczenie niż o pozwolenie.

Zachęcam liderów do dawania pracownikom tyle autorytetu, ile są w stanie unieść – a potem rozciągnięcie ich jeszcze o krok dalej. Współpracuj ze swoimi ludźmi. Rozciągaj ich autorytet tak szybko, jak tylko są w stanie ujawnić kompetencje w podejmowaniu decyzji. Zachęcaj ich do wykazywania się wiedzą i umiejętnościami. Stój za nimi gdy popełnią błąd, poszukuj w tym okazji do nauczenia się czegoś, a nie obwinienia. A przede wszystkim, dopasuj i użyj ich talentów na najwyższym poziomie do służby organizacji.
„Nie istnieje coś takiego jak dobrze przystosowany niewolnik.” Abraham Maslow

OCZEKUJ OD INNYCH NAJLEPSZEGO

Steve Clifford, prezes National Mobile Television, zaangażował mnie bym popracował z jego zespołem zarządzającym nad wzmocnieniem indywidualnych, zespołowych i organizacyjnych wyników w firmie, która już dobrze prosperowała. Gromadząc wnioski po pierwszym dniu trzydniowego warsztatu przywódczego oszacowałem postępy i przedstawiłem plany na kolejne dwa dni. Uważnie wyjaśniłem zawartość i proces, który miał nas doprowadzić do określonych rezultatów. Po przejrzeniu mojej listy działań, prezes spojrzał mi w oczy i zapytał:
– Czy to jest wszystko, na co cię stać?
Czy to wszystko, na co mnie stać??!! Nigdy żaden klient nie zadał mi tego pytania. Uruchomiło to mój wewnętrzny dialog, gdy w ciszy, która zapadła, przeglądałem ponownie plan. „Czy ty wiesz, z kim rozmawiasz? Jestem dojrzałym, międzynarodowej sławy konsultantem. Byłem odpowiedzialny za setki pracowników, zarządzałem wielomilionowymi budżetami, wspierałem najlepsze firmy w tym kraju.” Na szczęście nie powiedziałem tego głośno. Nie potrafiłem mimo to uwierzyć, że naprawdę to pytanie padło.
W końcu zatrzymałem się i ponownie je rozważyłem. Co za wspaniałe pytanie! Czy to wszystko, na co cię stać – dlaczego zawsze sobie go nie zadaję? Postawił przede mną cel wspięcia się na szczyt moich możliwości w służbie jego firmie – i miał jak największe prawo tego oczekiwać. Spojrzałem mu wiec w oczy i powiedziałem:
– Chciałbym zjeść jutro z tobą siadanie przed sesją, wtedy odpowiem.
Tej nocy w pokoju hotelowym podarłem cały plan sesji. Jeszcze raz wróciłem do oczekiwań i rezultatów. Zbadałem swoje podejście, strategie i zawartość, żeby się upewnić, że służą klientowi jak najlepiej. Po ponownym zastanowieniu i analizie, doszedłem do takiego samego planu jak wyjściowy. Na śniadaniu następnego ranka spojrzałem ponownie Stevowi w oczy i powiedziałem z pewnością:
– Tak, to najwięcej, na co mnie stać.
Jego odpowiedź mnie zaskoczyła:
– Dobrze – tyle chciałem wiedzieć.

Prezes postawił przede mną wyzwanie by czynić wszystko, na co mnie stać. Co za ważna lekcja! Co by było, gdyby każdy pracownik twoje firmy zadawał sobie to pytanie, oraz ty sam, regularnie? W perspektywie długofalowej, wygrywasz ty i firma; świadomie robiąc to, co robicie, najlepiej jak potraficie, dążycie do wypracowanego sukcesu.

Dzięki za tę lekcję, Steve.

Dr Eric Allenbaugh
Tłumaczenie: Dorota Kożusznik-Solarska
Więcej na: www.allenbaugh.com