Klucze do sukcesu mentoringu

Od pewnego czasu śledzę powstające w różnych organizacjach programy mentoringowe. Sama również prowadzę szkolenia przygotowujące mentorów oraz pomagam wprowadzać procesy zarządzania mentoringiem w organizacjach.

Z pozoru wydaje się, że mentoring nie jest „wielką filozofią”; wystarczy poprosić osoby dojrzałe stażem, na wysokich stanowiskach, żeby spotkały się z „młodymi ” i podzieliły się własnym doświadczeniem i swoją mądrością. W popularnym przepisie na mentoring pojawiają się jeszcze: nadanie programowi prestiżu, zakomunikowanie, że udział to szansa i wielki gest ze strony organizacji. W praktyce okazuje się, że zadanie to wcale nie jest takie proste. Gdyby tak było, na pewno wiele organizacji mogłoby się pochwalić skutecznymi i trwałymi programami mentoringowymi, a ja osobiście znam ich niewiele.

W pytaniach leży siła

Według mnie istnieje kilka ważnych punktów przed i podczas wprowadzania programów mentoringowych, które są kluczowe dla sukcesu. Przed przystąpieniem do procesu, należy sobie zadać trzy podstawowe pytania:
•czego proces mentoringu wymaga od mentora,
•czego mentorowany potrzebuje od procesu mentoringu,
•czego organizacja potrzebuje od procesu mentoringu.
Ponieważ mentoring to zasadniczo splot trzech płaszczyzn: Organizacji, Mentora i Mentorowanego.
Powyższe 3 pytania można – a nawet powinno się – rozwinąć w każdym z trzech obszarów; dzięki tym pytaniom i uczciwym odpowiedziom szansa na sukces rośnie:
ORGANIZACJA – Jakie są potencjalne korzyści z mentoringu dla organizacji? Czego organizacja potrzebuje od procesu mentoringu? Jakie wartości chce podtrzymywać i przekazywać? Jakie są potencjalne ograniczenia dla procesu mentoringu z perspektywy organizacji?
MENTOROWANY – Jakie są potencjalne korzyści z mentoringu dla mentorowanego? Czego mentorowany potrzebuje od procesu mentoringu? Jaka jest jego motywacja? Co chce osiągnąć? Jakie są potencjalne ograniczenia dla procesu mentoringu z perspektywy mentorowanego?
MENTOR – Jakie są potencjalne korzyści z mentoringu dla mentora? Kim jest mentor jako człowiek? Jakie są potencjalne ograniczenia dla procesu mentoringu z perspektywy mentora?

Kultura organizacji a mentoring

Mentor nie działa w oderwaniu od organizacji. Dając przykład innym i modelując zachowania i postawy, ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacji. Aby cały proces mentoringu miał związek ze zmianą w tym obszarze, firma powinna sobie odpowiedzieć na wszystkie powyższe pytania dotyczące organizacji. Dodatkowo, wymagane jest jasne ustalenie zasad i procedur związanych z tym procesem. Ponieważ taki projekt wymaga określonych nakładów (finanse, wysiłek, czas, ludzie) ważne, aby wszyscy dobrze rozumieli jego cel oraz kryteria uczestniczenia w nim.
Przed wprowadzeniem programu należy sprawdzić, czy kultura organizacji sprzyja programowi; kultura hierarchiczna, autokratyczna funkcjonuje wbrew takiemu procesowi, który wymaga partnerstwa. W takich kulturach zagrożeniem jest przekonanie, że ludzie na wysokich stanowiskach już wszystko wiedzą, lub że przygotowanie ich do roli mentora jest zbyt trudne, ponieważ nie mają czasu na „uczenie się podstaw, które wszyscy znają”.
Poprzez takie podejście mentorzy nie są przygotowywani, nie mają podstawowych umiejętności mentora – „wydobywania potencjału mentorowanego”. Przyszli mentorzy mogą uważać, że czekają ich zwykłe spotkania na których: „wystarczy jak podzielę się moim doświadczeniem, stosując swoje sprawdzone w praktyce techniki zarządcze”. W takich przypadkach najczęściej dość szybko ujawnia się brak wizji mentora na proces mentoringu. Wiedza mentora zaczyna być bezużyteczna, a po kilku spotkaniach obie osoby czują się przytłoczone brakiem sensu i energii.
W takich organizacjach mentoring może nawet istnieć, ale nie wpływa on znacząco na rozwój postaw i zachowań ludzi. Takie relacje powodują, że mentorowani – jeżeli są zafascynowani swoim mentorem – mogą jedynie przejmować (kopiować) jego styl, ale w takiej sytuacji nie ma indywidualnego rozwoju.
Widziałam programy, które sprawdziły się nawet w organizacjach hierarchicznych, jeżeli szanowany członek zarządu stawał się również sponsorem projektu mentoringowego i mocno wpływał zarówno na pozostałych członków zarządu jak i na innych potencjalnych mentorów. Widział w tym projekcie szanse na zmianę kultury, rozwój umiejętności merytorycznych i interpersonalnych, zarówno u mentorowanych jak i mentorów.

Podstawowe błędy w procesie mentoringu

•Mentorzy nie maja superwizji po spotkaniach z mentorowanymi, przez co są pozostawieni samymi sobie i, jak sami mówią, po jakimś czasie „relacja się wyczerpuje”. Spotkania nie wnoszą nic, co powoduje rozwój u mentorowanego.
•Projekt mentoringu nie ma wizji, podstawowych założeń; mentorzy są wybierani „z łapanki”. Tacy mentorzy z przypadku mogą nie być świadomi braku swoich umiejętności interpersonalnych, zrzucają winę na mentorowanego, że “nie ma energii” lub “nie ma motywacji”, spóźniają się na spotkania bo mają “ważniejsze sprawy”, etc. Ogólnie mówiąc: „wysyłają” dużo sygnałów, że sami nie mają motywacji. W takich ad hoc projektach osoby proszone o bycie mentorem zgadzają się, ponieważ odmowa mogłaby być źle widziana, ale nie mają motywacji do pracy nad swoimi umiejętnościami mentoringowymi lub nie widzą powiązania programu z zaangażowaniem pracowników i rozwojem organizacji.
•Brak przygotowania mentorowanych. Dotyczy to zwłaszcza niewystarczającej informacji i komunikacji o korzyściach z mentoringu i wymogach do uczestnictwa w nim. Przez to mentorowani często stają się „bierną” stroną w relacji – całą odpowiedzialność zrzucają na mentorów. Czasem taką postawę określa wypowiedź, jaką kiedyś usłyszałam od przyszłego mentorowanego: „spróbuję i zobaczę czy mi się będzie podobało”.

Wybrane Najlepsze Praktyki

•Idea rozpoczęcia programu powinna wychodzić od zarządu. Tak jak wspomniałam, idealnie, jeżeli członek zarządu jest sponsorem projektu.
•Program mentoringu powinien być przemyślany i opisany, szczególnie jego początek – pierwszy etap. Często spotykałam się z praktyką łączenia programów mentoringowych z programami dla Talentów i zauważam, że takie połączenie dobrze się sprawdza.
•Przygotowanie programu przez przejście przez procedurę pytań programowych:
– Po co nam programy mentoringowe – jakich korzyści spodziewamy się dla mentorów i mentorowanych?
– Kto ma być mentorem? ( czy osoba przez nas dedykowana jest uosobieniem firmy?)
– Kto ma być mentorowanym – dlaczego on/ona?
– W jaki sposób przeszkolimy naszych mentorów?
– Jak długo ma trwać ta relacja mentoringowe?
– Kto będzie sponsorem?
– Kto będzie superwizorem?
– Jaka będzie rola HR?
– Kim będą i co będą wiedzieć mentorowani po zakończeniu programu?

Podsumowanie od mentora

Na zakończenie tego artykułu przedstawiam zdanie dyrektora jednego z największych banków w Polsce i zarazem wieloletniego mentora:
„Mentoring ma pomóc mentorowanemu w odnalezieniu i uświadomieniu sobie własnych kompetencji, mocnych, słabych stron i drogi, którą może to wszystko rozwijać.”

Życzę Państwu powodzenia!
Dorota Ostoja Zawadzka