Jakie dwie nadrzędne zasady przyświecały nam w pracy, cztery procesy, na których się oparliśmy, i pięć pułapek, które lepiej wziąć pod uwagę?
ZASADY
Oto dwie najczęściej stosowane przez nas zasady w podejściu opartym na zmianie serca organizacji.
Zarządzanie Sprzecznościami
Praca nad zmianą struktury oraz praca nad zmianą serc tych, których ona dotyczy, najczęściej widziane jest jako konkurencyjne procesy. W tym tradycyjnym sposobie myślenia, musisz wybrać jeden z dwóch.
Nasz kolega Barry Johnson, autor “Zarządzania sprzecznościami” (ang. polarity management – przyp. tłum.), zapoznał nas z innym sposobem pracy z sytuacjami, które wydają się stawiać nas przed wyborem albo-albo. W naszym przypadku, każdą z alternatyw reprezentowała inna firma konsultingowa. Jedna z nich zbudowała sobie reputację gwarantując połączenie dwóch organizacji przy jednoczesnym zrealizowaniu przez nie założonych celów biznesowych, pod warunkiem, że łączące się firmy będą podążały krok
w krok za jej wskazówkami. Druga zbudowała prestiż na sposobie, w którym potrafiła uwolnić i skoncentrować ludzki potencjał klienta, umożliwiając pracownikom myślenie, wchodzenie w relacje i przynoszenie efektów w niespotykany dotąd sposób.
Która firma miała rację? Który z biegunów powinniśmy wybrać, wykluczając drugi?
Johnson mówi: a co jeśli żaden z tych biegunów nie ma racji, ani nawet nie jest preferowanym stanowiskiem? Co jeśli rzeczą właściwą – i mądrą! – jest utrzymywanie twórczego napięcia pomiędzy tymi dwoma światami? Niech poruszają się tam i z powrotem, naciskając na siebie i ciągnąc się wzajemnie aż do osiągnięcia synergii, która jest lepsza, niż stan zwycięstwa jednego z nich.
Zajęliśmy stanowisko – nasi klienci również – twierdząc, że te dwa plany: zmiany struktury i zmiany serca tak naprawdę nie są przeciwieństwami. Działaliśmy tak, jakby reprezentowały fundamentalną sprzeczność, którą trzeba zarządzić w sposób, który nie pozostawia zwycięzców i przegranych. Sukces, w każdym z tych planów, bez sukcesu w drugim byłby porażką w dostarczeniu efektów, jakie zakładała fuzja firm.
Połączenie Ciało-Umysł-Duch
Nie tylko ciało przychodzi rano do pracy. Razem z nim przez drzwi wchodzi umysł i duch. Każde podejście, które ma na celu “ochronę ludzkiego ducha” musi pracować w oparciu o tę ciągłość ciała-umysłu-ducha. Każdy wysiłek w stronę zmiany struktury musi być dokonywany z uważnością, by uniknąć sytuacji, w której oddanie i energia pracowników stacza się po równi pochyłej. Musi pozostawiać ludzi gotowych i chętnych do wkładania serca i duszy w nowe przedsięwzięcie. Nie da się tego osiągnąć poprzez zwracanie się tylko do “głowy”.
Uznając taką rzeczywistość, okrasiliśmy szkolenia i sesje rozwiązywania konfliktów krótkimi ćwiczeniami, mającymi na celu skoncentrowanie uczestników na ich wnętrzu; ćwiczeniami rozciągającymi i nawet wzajemnym coachingiem. Tak jak w trakcie lotu samolotem stewardessa instruuje nas: “Jeśli podróżujesz z małym dzieckiem bądź kimś, kto potrzebuje opieki, załóż najpierw własną maskę tlenową.” Ocena naszych sesji potwierdziła, że ludzie bardzo potrzebują takich integrujących ciało-umysł i duszę szkoleń.
Dodatkowo, komunikacja przepełniona była “rozmową od serca”, która dotykała ludzi na poziomie emocjonalnym. Nauczyliśmy liderów i menedżerów jak mówić prawdę i nie ukrywać się za bezpiecznymi, korporacyjnie brzmiącymi, neutralnymi zdaniami. Doradziliśmy im: “Niech pracownicy mają swoje uczucia. Ludzie będą reagowali na swój sposób, więc pogódźcie się z tym i pracujcie z czymkolwiek, co się pojawi; nie zrażajcie ludzi do siebie usiłując ich przekonać, że powinni czuć coś innego.”
PYTANIA DO ZASTANOWIENIA:
Zanim zabierzesz się za kolejny duży projekt zmian, zadaj sobie następujące pytania:
• Jaka może być korzyść ze zmiany struktury i zmiany serca organizacji w tym samym czasie?
• Jakie mogą pojawić się prawdopodobne konsekwencje realizacji takiego projektu bez odnoszenia się do serca organizacji?
• Ile dodatkowego czasu i kosztów będzie wliczone w realizację obu procesów?
• Jak zarządzimy i zintegrujemy ten dwufazowy proces?
• Jak sprzedam podejście struktura-serce kolegom w pracy? Klientom? Innym kluczowym uczestnikom procesu?
PROCESY
Jak wyglądałaby w praktyce taka deklaracja podążania jednocześnie za strukturą oraz za sercem? Biorąc pod uwagę bardzo sztywną ramę czasową, oto jak zoperacjonalizowaliśmy “strzeżenie ludzkiego ducha”. Spriorytetyzowaliśmy cztery kluczowe obszary naszego działania:
1. Wyposażenie menedżerów i superwizorów w umiejętności/postawy nakierowane na uważność wobec serc ich ludzi.
Zrealizowaliśmy 16 dni szkoleń dla 150 z 200 wicedyrektorów, menedżerów i superwizorów obu firm. Pół dnia poświęcone było każdemu z poniższych tematów, realizowanych
w najbardziej kluczowych dla nich momentach:
• Otwartość na Zmiany.
• Moc Realizacji Celów.
• Rozmowy z pracownikami o ich sytuacji zawodowej.
• Jak sprawić, żeby organizacja matrycowa sprawnie funkcjonowała.
2. Uruchomienie i zapewnienie ciągłego wsparcia dla 12 Zespołów ds. Integracji, których celem jest przeprojektowanie ich funkcji w nowej organizacji.
Założyliśmy, że fuzja dwóch firm w pierwszej kolejności musi nastąpić w Zespołach ds. Integracji, jako że w ich skład wchodzili pracownicy z obu organizacji. W większości przypadków byli sobie obcy. W niektórych przypadkach – z powodu historii z przeszłości – między jednostkami pojawiała się jawna wrogość. Poświęciliśmy więc sporo czasu i uwagi, zwłaszcza na początku, na pomaganiu tym grupom ludzi w staniu się zespołami. Tylko prawdziwe zespoły były w stanie zrealizować twardą robotę, polegającą na podejmowaniu decyzji dotyczących kształtu nowych obszarów funkcyjnych, bez bycia nadopiekuńczymi
w stosunku do kolegów i własnego poletka.
W informacji zwrotnej, ludzie mówili nam, że jednym z najcenniejszych aspektów szkoleń była szansa poznania kolegów z drugiej firmy. Jeden z uczestników powiedział: zaczynam odkrywać, że “oni” są tak naprawdę tacy jak “my”. Nieoceniona jest waga pracy z łączącymi się grupami ludzi nad wyjściem poza ich przeszłość. Bez tego kroku, członkowie grup roboczych będą wyglądali jakby pracowali nad przeprojektowaniem organizacji, ale w rzeczywistości będą odreagowywali nierozwiązane sprawy z historii relacji z drugą firmą.
W rezultacie, podejmowane decyzje będą bazowały na niewłaściwych kryteriach, powodując sporo niepotrzebnej pracy pod prąd podczas wdrożenia zmian.
Ponadto, po każdym spotkaniu zespołu zachęcaliśmy uczestników do zastanowienia się nad tymże spotkaniem, przy pomocy prostego arkusza oceny efektywności pracy zespołowej. Wnioski uzyskane z tego narzędzia aplikowaliśmy do usprawnianie procesu pracy. Śledziliśmy wyniki wszystkich zespołów. Dzięki temu, widząc, że się obniżają, mogliśmy skonsultować się z liderem danego zespołu i zasugerować mu interwencję, umożliwiając powrót na właściwe tory.
3. Wzbogacanie komunikacji “materiałem z serca”.
Z powodu naszej neutralnej roli ludzi “z zewnątrz”, byliśmy w stanie powiedzieć pracownikom obu firm takie rzeczy, które ciężko byłoby im – od wewnątrz – przepuścić przez komunikacyjne “bramki”. Systematycznie wysyłaliśmy do wszystkich pracowników artykuły, podkreślające ludzki aspekt zmiany. Jeden z nich, który zainicjował sporo feedbacku, był zatytułowany “Zmiana Gry: Jak Zarządzić swoim Życiem i Karierą
w Burzliwych Czasach”. Zasugerowaliśmy w nim, że stary kontrakt (pracuj ciężko, trzymaj się z dala od kłopotów, a my zatroszczymy się o ciebie) był pustosłowiem w obecnym środowisku biznesowym. Nowy brzmiał bardziej jak “pracuj ciężko, ucz się i rozwijaj, a my będziemy traktować cię najlepiej jak potrafimy, pod warunkiem, że będzie to zgodne
z biznesowym zdrowym rozsądkiem.”
Były też chwile, w których sugerowaliśmy liderom, żeby wyrażali uznanie wobec pracowników – twarzą w twarz oraz pisemnie – za sposób, w jaki ci radzili sobie z trudnym wyzwaniem, jakim była fuzja. Czasem przywódcom trudno jest wyrażać słowa zachęty, które mogą pomóc ludziom przejść przez ciężkie chwile. Najbardziej jest to prawdziwe wtedy, gdy te ciężkie chwile same w sobie są rezultatem decyzji, które podjęli ci przywódcy właśnie. Liderzy i menedżerowie mogą ulec “zaślepieniu celem” (target fixation – pojęcie związane
z lotnictwem, służące do opisu sytuacji, w której pilot bojowy tak bardzo skupia się na trafieniu w cel, że leci prosto na niego, często ginąc w wyniku zderzenia z tym obiektem), koncentrując się bardzo na kwestiach strukturalnych i zapominając, że to od wymiaru serca organizacji zależeć będzie, jak szybko firma stanie się znów efektywna – i przynosząca zyski.
4. Gaszenie zarzewi konfliktu i okiełznywanie potencjalnych sabotażystów, którzy mogliby zagrozić ludzkiemu wymiarowi fuzji.
Jeden przykład z wielu zilustruje to, co mamy na myśli. Dwóch wicedyrektorów (każdy
z innej firmy) pozostawało ze sobą w otwartym konflikcie, który paraliżował zdolność ich Zespołów ds. Integracji do podjęcia decyzji o ostatecznym kształcie nowej struktury dla ich obszaru funkcyjnego. Dział w mniejszej firmie zorganizowany był w tradycyjną, hierarchiczną strukturę i dostarczał usługi klientom. Jego pracownicy nieprzerwanie uzyskiwali wynik 99.9 na wystandaryzowanej, krajowej skali oceny poziomu świadczenia usług i byli z tego niesamowicie dumni. Ten sam dział w większej firmie właśnie zakończył trzyipółletni projekt restrukturyzacji, przeistaczając się w zespoły cross-funkcyjne, zorientowane wokół segmentów klientów. Ich wynik w tej samej skali był umiarkowanie niższy niż rezultat tradycyjnie zorganizowanych kolegów, co, jak można się domyślić, owocowało dużą różnicą zdań odnośnie tego, jaką strukturę powinno się rekomendować.
Stawiali czoła pytaniom takim jak: “Dlaczego mamy organizować wszystkich w strukturę zespołów cross-funkcyjnych, skoro podejście tradycyjne tak dobrze działa?” “Skoro tyle pieniędzy i czasu poświęcono w naszej firmie na przekształcenie się w zespoły, jak możemy po prostu machnąć na to ręką i wrócić do tradycyjnej struktury?” Członkowie Zespołu ds. Integ-racji, którzy spoglądali na lidera oczekując wskazówek, byli blokowani przez nierozwiązany konflikt między dwoma wicedyrektorami. Ci ostatni, czując, że utknęli i sami paraliżują sukces zespołu, poprosili o pomoc.
Odkryliśmy niekończącą się listę zaległych osobistych żali pomiędzy tymi dwiema osobami. Dużym policzkiem dla wicedyrektora z małej organizacji oraz dla jego ludzi był fakt, że wicedyrektor z większej firmy miał objąć przywództwo nad całym departamentem w nowej połączonej strukturze. Jeden z nich był bardziej oficjalny w swoim stylu zarządzania, drugi – przyjacielski. Obydwaj porozumiewali się ze sobą na poziomie zawodowym i – przynajmniej na powierzchni – funkcjonowali dobrze. Jednakże pod powierzchnią nie było między nimi wystarczająco zaufania i szacunku (“relacyjnej waluty w banku”), żeby umożliwić zaangażowanie w przełomowe myślenie, które było niezbędne przy fuzji.
Facylitowaliśmy bezpośrednią rozmowę tych dwóch liderów, której celem było wyjaśnić sobie wprost pewne sprawy i umożliwić przepływ konstruktywnej energii między nimi.
W trakcie tego procesu odkryli, że oczekują od siebie wzajemnie tej samej rzeczy. Bycia szanowanymi jako ludzie i wzięcia pod uwagę ich punktu widzenia w procesie podejmowania decyzji. Stało się też jasne, że zachowania jednego irytowały drugiego
i odwrotnie. Były to sprawy dotyczące płci, władzy i stylu menedżerskiego.
Nie są to rzeczy, które można rozwiązać szybko, jak wie każdy, kto w takiej sytuacji się znalazł. Ponieważ jednak obie te osoby były gotowe całym sercem zaangażować się w ten proces, udało im się oczyścić atmosferę na tyle, żeby zadeklarować chęć przebudowy ich relacji.
Ta praca “na poziomie serca” umożliwiła tej dwójce – oraz podległym im “obozom” – odnieść sukces w pracy na poziomie struktury i stworzenie na czas przełomowego projektu wraz
z planem działań.
Nadmienimy jedynie, że rozwiązanie, jakie wybrali, to żeby rozciągnąć w czasie na rok przejście mniejszej firmy z tradycyjnego zarządzania do formuły zespołowej. Dłuższy czas miałby pozwolić na oszacowanie, jakie elementy tradycyjnego podejścia powinny zostać włączone w podejście zespołowe. Proste rozwiązanie, być może oczywiste dla niezaangażowanego obserwatora, ale bez otwarcia relacji – pracy na sercu, która miała miejsce – niemożliwe.
PUŁAPKI
Podejście struktura-serce działa. Nie ma w zasadzie żadnych co do tego wątpliwości. Jednakże ktokolwiek rozważa jego zastosowanie, musi być świadomy istniejących zagrożeń.
1. W połączeniu pracy dwóch firm konsultingowych z dramatycznie rożnymi sposobami funkcjonowania, istotną sprawą staje się współpraca. Mimo tego, że potrafiliśmy zintegrować się z zespołem drugiej firmy na poziomie międzyludzkim, było nam trudno zintegrować naszą pracę z ich wcześniej ustalonym procesem. Musieliśmy obchodzić ich plany albo działać równolegle, co wymagało więcej czasu ze strony klienta, który musiał planować spotkania i działania z nami oraz z nimi.
2. Gdy patrzę wstecz wydaje mi się, że byłoby zasadne dla obu konsultingowych firm doświadczyć nieco wzajemnego podejścia przed rozpoczęciem projektu. W zasadzie zaproponował to prezes i członkowie komitetu sterującego, ale gdy tylko bomba poszła
w górę, obie firmy tak bardzo zajęły się swoimi codziennymi zadaniami, że nie udało się tego zrobić. Z biegiem czasu lepiej się zaznajomiliśmy z ich zadaniowym, “nadwodnym”, strukturalnym podejściem, a oni z naszym doświadczeniem “spod wody”, z serca. Jeśli zdecydujesz się wynająć do fuzji dwie firmy konsultingowe, sugerujemy, żebyś wymógł na nich spędzenie wspólnie czasu przed oficjalnym rozpoczęciem projektu, tak, aby mogli zaznajomić się wzajemnie ze swoją pracą.
3. Niełatwo było zarządzać w czasie sprzecznościami pomiędzy tymi dwoma podejściami. Podczas spotkań, aspekt zmiany struktury proponowany przez drugą firmę konsultingową często bił nasz o głowę. Jako że nasz klient orzekł, że mamy nie interferować z ich podejściem, musieliśmy znaleźć sposób na wciśnięcie chwil uwagi poświęcanej sercu organizacji w niewielkie szparki w ich planach spotkań. To, wraz z powiedzeniem, że “twarde zawsze wypiera miękkie”, oznaczało, ze często musieliśmy walczyć o przestrzeń dla klienta, który naprawdę wierzył w to, co mieliśmy do powiedzenia.
4. Biorąc powyższe pod uwagę, sugerujemy oszacowanie czasu i pieniędzy na pracę ze strukturą, a następnie dodanie do tego 30% na proces poświęcenia uwagi sercu organizacji.
5. Upewnij się, że wyższa kadra menedżerska jest w zgodzie decyzją o połączeniu struktury
i serca. Mieliśmy w tym szczęście; wszyscy wicedyrektorzy z obu łączących się organizacji przeszli przez intensywny program rozwoju osobistego i zawodowego prowadzony przez nas, przyjeżdżając na niego dwójkami bądź trójkami. Program czterodniowego kursu skoncentrowany był prawie wyłącznie na rozwoju umiejętności z poziomu serca. To dało im wspólny język oraz stworzyło głęboką wspólnotę i więzi, które zapracowały na długo później, motywując ich do pracy na poziomie serca miedzy sobą wzajemnie.
CO DALEJ?
Po dziesięciu szalonych latach, przywódcy ruchu reingineeringu zaczęli zwracać uwagę na to, o czym wspominaliśmy już od jakiegoś czasu: wiele wielkoformatowych projektów restrukturyzacyjnych nie wprowadza oczekiwanych pozytywnych zmian. Brakujący element, na który próbowaliśmy zwrócić uwagę, również został zidentyfikowany i to przez samego Mike’s Hammera, najbardziej znanego guru reengineeringu. Na pierwszej stronie grudniowego wydania WALL STREET JOURNAL, przyznał: “W zasadzie, jesteśmy inżynierami. Ten proces z naszej perspektywy wyglądał całkiem nieźle – ale zapomnieliśmy o czynniku ludzkim”.
Większość ludzi, którzy przeżyli atak serca twierdzi, że żałuje, że nie przywiązywało większej wagi do równowagi w życiu zanim nie znalazło się na krawędzi życia i śmierci. Nasza sugestia: znajdź dwie firmy konsultingowe – jedną od struktury, drugą od serca. Posadź je
w pokoju i namów, żeby odłożyły wzajemne uprzedzenia i pracowały razem w twoim imieniu. Nie tylko zmieniając strukturę, ale robiąc to w sposób, który pozostawi ciebie, pacjenta, silniejszego i bardziej chętnego do życia. To, co zalecamy, nie jest wygodne, zabiera więcej czasu i pieniędzy oraz będzie owocowało twórczymi napięciami pomiędzy na pierwszy rzut oka opozycyjnymi światami. Jednakże każdy, kto chce wejść na to względnie niestrukturyzowane terytorium, ma wiele do zdobycia – a może i życie do ocalenia. Zapytamy cię: co masz do stracenia?
Mark Yeoell , Dr John J. Scherer
Tłum. Dorota Kożusznik-Solarska