„Spotyka się Niemiec, Rosjanin i Polak…..” – znamy wszyscy podobne dowcipy zaczynające się w ten sposób. Istnieje mnóstwo żartobliwych historyjek dotyczących różnic międzykulturowych. W obcych narodowościach natrafiamy na zachowania, które nas czasami zastanawiają, śmieszą, albo irytują. Każdy kraj ma inny język, historię, sposób gestykulacji, inne uwarunkowania polityczne i tożsamość. To wszystko kształtuje charakterystyczny dla danej kultury sposób percepcji, czyli to jak myślimy i czujemy; można to nazwać systemem operacyjnym. W kontakcie z inną kulturą spotykamy się z innym systemem operacyjnym, który w mniejszym lub większym stopniu nie jest kompatybilny z naszym.
Żeby rozumieć co druga osoba komunikuje przy pomocy swojego systemu, nie wystarczy dowiedzieć się, że Arabowie zachowują mniejszą odległość społeczną niż Niemcy, a w Japonii ludzie są wrażliwsi na punkcie autorytetu i hierarchii, niż w Polsce. Nasze czasy wymagają od nas bardziej niż od naszych dziadków, świadomości własnych systemów zachowania. Niegdyś ludzie przebywali w zamkniętych społecznościach przez większość życia. W obrębie ich grupy nie istniały różnice, na które zwracamy uwagę. Współcześnie jednak, kontakty międzynarodowe to norma, a nawet konieczność. Umiejętność odnalezienia się w nowych warunkach zależy od tego, czy będziemy potrafili wyjść poza różnice kulturowe. Drogą do tego jest zrozumienie, a to jest możliwe jeśli pojmiemy według jakich reguł funkcjonują kultury.
Edward Hall, Geert Hofstede, czy też Fons Trompenaars to znane nazwiska osób, które podjęły się badań nad tzw. wymiarami kultury, czyli nad systemem kryteriów, według których można ze sobą porównać dwie różne kultury. Wymiary to pewnego rodzaju wiedza, która pomaga w przetłumaczeniu systemu operacyjnego obcej kultury na nasz język. W tym artykule wyjaśnię jeden wymiar, moim zdaniem kluczowy w kontekście współpracy. Mowa o dystansie władzy. Wyodrębnił go G. Hofstede badając na przełomie lat ‘60 i ’70 pracowników IBM z 70 krajów.
Dystans władzy to pojęcie określające relacje między przełożonym, a jego podwładnym, mówi o tym jaka jest dzieląca ich „odległość” między tymi światami. Odnosi się również do relacji między społeczeństwem, a władzą formalną. Dystans władzy może być wysoki lub niski, tłumaczy w jakim stopniu ludzie akceptują autorytarny styl zarządzania, nierówności społeczne oraz czy w ich kulturze istnieje wymóg okazywania posłuszeństwa wobec osób wyższych rangą lub starszych. Kraje o najwyższym wskaźniku władzy to: Filipiny, Meksyk, Indie, Singapur, Brazylia oraz Francja. W organizacjach tych krajów charakterystyczna jest rozbudowana struktura z licznymi pionowymi stopniami oraz duże zróżnicowanie w kwestiach płacowych. Jeśli chodzi o zachowania, pracownicy takich firm mogą się obawiać wyrażania własnych opinii, a już tym bardziej sprzeciwu. Nierzadki jest brak zaufania wobec pracownika ze strony szefa oraz przekonanie, że trzeba go skrupulatnie kontrolować. To, co będzie motywujące w pracy dla osoby wychowanej zgodnie ze wskazanymi wartościami, to takie czynniki jak nazwa stanowiska i świadomość, że czuwa nad nią szef, z którym zawsze może się skonsultować. Pracownik oczekuje od przełożonego jasnych pleceń, wsparcia, oraz częstej informacji zwrotnej na temat postępów w pracy.
Kraje o niskim dystansie władzy to: USA, Austria, Izrael, Nowa Zelandia, kraje skandynawskie, Szwecja, Wielka Brytania. Według badań realizowanych w ramach projektu GLOBE, Polska plasuje się na poziomie 72,85 punktów w stustopniowej skali określającej ten wymiar kultury. Sugerowałoby to więc, że na tle innych krajów stoimy dość wysoko. W krajach o niskim dystansie władzy hierarchia ustalana w firmie jest wynikiem praktycznego rozwiązania, ułatwiającego współpracę i współdziałanie. Autonomia to wartość bardzo ceniona w tych kulturach, przekazuje się ją już najmłodszym dzieciom w procesie wychowania; pozwalając im między innymi na sprzeciw wobec rodziców. Przełożeni i pracownicy skłonni są do uznawania siebie jako partnerów. Struktura zatrudnienia w organizacjach tego typu jest raczej płaska i nie ma rozbudowanego systemu nadzorczego. W kulturze niskiego dystansu pracownicy cenią sobie samodzielność oraz partnerskie podejście do zarządzania. Warto, abyśmy o tym pamiętali, jeżeli zależy nam na efektywności i zmotywowanym zespole. Pracownik taki będzie zaangażowany, jeśli poczuje pole na inicjatywę własną oraz możliwość podejmowania decyzji. Takie same warunki mogą spowodować zagubienie i wycofanie pracownika o wysokim dystansie władzy. Przykłady te pokazują, że nie ma uniwersalnych rozwiązań w przypadku zarządzania. Styl przywództwa, a w tym metody angażowania i motywowania ludzi do współpracy, powinny uwzględniać uwarunkowania kulturowe.
Wiedza na temat wymiarów jest bardzo pomocna w docieraniu do głębokich przyczyn leżących u podłoża różnic jakie między nami występują. Nie chcę przez to powiedzieć, że znając badania będziemy w stanie przewidzieć zachowanie konkretnej osoby. Daje to jednak ogólną świadomość tego, jakie są przyjęte oczekiwania w danym społeczeństwie i zgodnie z jakimi zasadami ono funkcjonuje.
W następnym artykule opiszę kolejne wymiary kultury, które mają niebagatelny wpływ na współpracę międzynarodową.
Ludmiła Sowa