“Przywództwo jest brudne – i nie dla każdego. To sport kontaktowy, w którym można kogoś uszkodzić.”
Na nieszczęście, całe zagadnienie rozumiane jest dość pobieżnie. Częścią problemu jest ekspansja terminu “przywództwo”, odnoszącego się obecnie do każdego względnie wykształconego człowieka, mającego stanowisko o jakimś autorytecie i odrobinę charyzmy.
Mówimy o liderach służących innym, którzy wpływają na ludzi delikatnie, działając z głębi serca lub o pełnych pasji, nie znających świętości wizjonerach. Mało dyskutujemy o władzy, inteligencji, skoncentrowaniu na sobie, politykierstwie, podwójnych standardach, poczuciu zagrożenia, arogancji, współzawodnictwie czy manipulacji – niewypowiedzianych tabu przy-wództwa.
Z psychologicznego punktu widzenia wolimy, żeby nasi przywódcy byli jak gwiazdy kina czy polityki – idealna wersja tego, jacy sami chcemy być. Nadszedł czas na zajęcie się tabu: emocjonalnie gorącymi guzikami, które są zbyt bolesne, wstydliwe, zagrażające lub skomplikowane, żeby otwarcie o nich dyskutować.
NAKŁADANIE TABU NA TABU.
Tabu nie jest dobre czy złe. Niektóre tabu służą uzasadnionemu celowi – stawianiu granic nieakceptowanym zachowaniom. Koniec końców, mogą jednakże zaciemnić nasz obraz istotnych zjawisk, które powinny ujrzeć światło dzienne.
Artykuł z Harvard Business Review “Przełomowe idee na rok 2005” opisuje ideę “nakładania tabu na tabu”. Sugeruje nam bliższe przyjrzenie się tabu, tak, żebyśmy byli w stanie odróżnić takie, którego istnienie nam służy od takiego, które powinniśmy “rozbroić”.
Wzmacniamy takie fałszywe idee kiedy w komunikacji z aktualnymi i potencjalnymi liderami nie mówimy prawdy. Jeśli podajemy im sterylną, uwzniośloną wersję przywództwa, nasze działania ukrywają rzeczywistość.
Jesteśmy nauczani, że charyzma nie powinna mieć znaczenia. Liderzy nie powinni być jak gwiazdy filmowe czy rodzina królewska, a ich autorytet nie powinien bazować na żadnych “chwytach”. Powinien być oparty na prawdziwej wiarygodności. W rzeczywistości, bardzo efektywni przywódcy często ujawniają wyjątkowy magnetyzm. Dlaczego więc boimy się charyzmy? I z jakiego powodu liderzy kultywują ją świadomie?
Jim Collins zebrał argumenty przeciwko charyzmie w swojej książce z 2001 “Good to Great”. Opisuje liderów biznesowych, którzy dokonali skoku od bycia “przeciętnie dobrymi” do bycia “wybitnymi” jako skromnych, rozmyślnych, pokornych i nieustraszonych. Pisze: “nigdy nie chcieli się stać bohaterami ponad miarę”. Dodaje: “Nigdy nie aspirowali do tego, by być na piedestale lub stać się nietykalnymi ikonami. Byli to najwyraźniej zwykli ludzie, cicho produkujący niezwykłe rezultaty”. Collins dowodzi, że większość organizacji wierzy w to, że “niezwykli, egocentryczni” przywódcy są niezbędni dlatego, że niewiele z nich przeskakuje od poziomu dobrego do świetnego. Innymi słowy, według autora charyzma jest nie tylko niepotrzebna prawdziwym przywódcom, ale jest wręcz ujmą.
CHARYZMA MA ZNACZENIE.
Zejdźmy na ziemię. Charyzma odgrywa kluczową rolę w tym, jak postrzegamy ludzi, którzy mają zdolności przywódcze. Ci, którzy robią na nas wrażenie, mają wyjątkowe cechy, wśród których znajdują sie dobry wygląd, urok osobisty, umiejętności komunikacyjne czy przywódcza “aura”. Część z tego, co determinuje nasz wybór liderów, to psychologiczny napęd nazywany regułą podobieństwa (oryg.homophily – przyp.tłum.) Chcemy być przewodzeni przez tych, którzy są do nas podobni (lub wyglądają jak my w stanie idealnym). Kolejny ważny koncept to heterofilia. Mamy nadzieję, że nasi liderzy wniosą pozytywną różnicę: będą mądrzejsi, bardziej kompetentni, wizjonerscy i komunikatywni.
PRZYWÓDCZA ŚCIEŻKA ROZWOJU.
Anthony F. Smith przedstawia swój model rozwoju w “Tabu Przywództwa”, demonstrując jaką drogę musimy przejść, żeby stać się inspirującym przywódcą. Ścieżkę, którą prezentuje – od umiejętności technicznych do charyzmatycznej władzy – warto prześledzić. Jeśli chcesz rozwinąć zdolności przywódcze, przejdziesz przez następujące etapy:
• Facylitator
• Nauczyciel
• Pragmatyk
• Motywator
• Wizjoner
• Mistyk (siła przyciągania).
BUDOWNICZY UMIEJĘTNOŚCI.
Pierwsze trzy etapy są “techniczne” i można się ich nauczyć. Młody, rozwijający się lider, z ambicją kierowania firmą w przyszłości, skorzysta na pójściu tą ścieżką. Powinien zadawać wnikliwe pytania; angażować się w relacje ze współpracownikami, klientami i mentorami; wykazywać inteligencję emocjonalną oraz podstawowe umiejętności przywódcze. Gdy już zdobędzie wystarczający poziom technicznych i przywódczych umiejętności, wyjaśnia innym koncepcje i cele, pomaga im rozwijać umiejętności i służy jako model, który wyznacza wysokie standardy. Taki młody przywódca musi także być pragmatykiem, osobą decyzyjną, zorientowaną na zysk i efektywną.
MOTYWATOR.
Żeby być efektywnym przywódcą, musisz pokazać umiejętność motywowania i pełnienia roli wizjonera. Motywacja to działanie, w wyniku którego lider usiłuje polepszyć poziom wykonania zadań poprzez perswazję, wsparcie czy przymus.
WIZJONER.
Kolejny etap to wizjoner; może odnajdywać połączenia i możliwości, które innym umykają, efektywnie komunikując je jako pożądane przyszłe rezultaty i inspirując poczucie wspólnego celu.
TAJEMNICZY CZYNNIK.
Charyzmatyczni liderzy dodają do tej mieszanki nieuchwytną jakość – magnetyzm. Takie osoby skupiają na sobie uwagę poprzez wyjątkowy styl werbalnej i niewerbalnej komunikacji. Liderzy, którzy osiągają ten mistyczny poziom, mają unikalny sposób patrzenia na świat – taki, który zwykle przeciwstawia się pozostałym. Tacy ludzi tworzą radosne, ekscytujące środowisko pracy i wydają się imponujący. Jesteśmy ich ciekawi i chcemy się dowiedzieć więcej.
Charyzmatyczny lider zmienia sposób, w jaki czujemy się z samymi sobą, naszymi wartościami i przekonaniami. Nasze zachowanie i realizacja działań pozostają więc pod wpływem na głębokim poziomie
JAK DBAĆ O SWÓJ MAGNETYZM.
Charyzmatyczne cechy nie mogą być udawane, muszą być autentyczne. Jednakże da się je kultywować i wzmacniać.
Collins pisze w “Good to Great” o liderach “poziomu 5”, z których wielu żyło w taki, a nie inny sposób z powodu doświadczenia, które wpłynęło na nich i ukształtowało ich życie. Abraham Zaleznik opisał to samo zjawisko w The Managerial Mystique: “Przywódcy wzrastają poprzez przekraczanie bolesnych konfliktów w okresie własnego rozwoju, podczas gdy menedżerowie mają takich doświadczeń niewiele.”
CZY LIDERZY POWINNI WYKORZYSTYWAĆ CHARYZMĘ?
Warto docenić moc magnetyzmu, jako że jest esencją charyzmy. Identyfikujemy się
z liderami, którzy uosabiają wartości, które podziwiamy i których pragniemy, ale których najwyraźniej nam brak.
Czy charyzma przynosi firmom zyski? Bardzo możliwe. Jeśli lider używa jej właściwie, może służyć jako potężna taktyka wpływu. W niektórych okolicznościach, zwłaszcza w trudnych czasach, charyzmatyczne przywództwo może łączyć i inspirować wokół wspólnych celów.
Mark F. Herbert
O autorze: ma ponad 30-letnie doświadczenie na stanowiskach menedżerskich, zarządczych oraz konsultanckich w organizacjach biznesowych i non-profit; jest autorem bloga Creating Paradigm Shifts, publikuje również często w BestThinking, BankMarketing News i Small Business Edge. Jest mówcą i facylitatorem, jego główne tematy zainteresowań to zarządzanie i przywództwo, strategiczne zarządzanie personelem, angażowanie pracowników i budowanie wizerunku pracodawcy.
Tłum. Dorota Kożusznik-Solarska