Delegowanie drogą do sukcesu (część 1)

PUŁAPKI DELEGOWANIA

Aby upewnić się, że twoje praktyki w delegowaniu zmierzają ku sukcesowi, rozważ poniższe „Pułapki i Wskazówki”.

Efektywne delegowanie to potężne narzędzie coachingowe, rozwijające pracowników przy jednoczesnym spełnianiu potrzeb organizacji. Rozważna, świadoma i zręczna delegacja nadaje uprawnienia pojedynczym osobom i zespołom do wykonania jakościowego skoku w dostarczaniu widocznych rezultatów. Efektywny lider rozumie wpływ i psychologiczne podłoże umiejętnego delegowania.

Istnieją dwa rodzaje delegowania: 1) delegowanie by wzmocnić, 2) delegowanie by rozwinąć. W tym pierwszym przypadku pracownik już wykazał się kompetencjami. Menedżer może liczyć, że ta osoba ponownie wykaże się wiedzą, finalizując projekt na poziomie wysokiej jakości i adekwatności, w krótkim czasie.
Jednakże konsekwentne delegowanie podobnych projektów tej samej, wykwalifikowanej osobie może nie tylko powstrzymać rozwój innych, ale i prowadzić do powtarzalności przeciętnych nawykowych rozwiązań, a nawet ograniczać kreatywność w całej organizacji. A co jeśli twój ulubiony sprawdzony człowiek wpadnie pod ciężarówkę lub odejdzie do innej, lepszej pracy? Jeśli nie wykształciłeś zastępcy, będziesz miał do czynienia z nagłym kryzysem produktywności!

Delegowanie by rozwinąć niesie ze sobą inny zestaw korzyści i ryzyk. W tym przypadku pracownik nie wie, jak zrealizować zadanie. Delegowanie by rozwinąć ma wiele wad – zużycie większej ilości czasu i zasobów, popełnianie błędów, jakość początkowo niezadowalająca; być może nawet ucierpi na tym obsługa klienta. Z drugiej jednak strony, angażowanie w zadania nowych ludzi może stymulować ich zainteresowanie, zapłodnić organizację nowymi pomysłami i rozwinąć szerszą bazę doświadczonych osób, by zapewniły wykwalifikowane wsparcie.
Gdy delegujesz, określ zawczasu, która ze strategii – wzmacnianie czy rozwijanie – dostarczy lepszy efekt końcowy.
Efektywne delegowanie zaczyna się od jasnej wizji oczekiwanych rezultatów i powiązania ich z misją i wizją przedsiębiorstwa. Pracownicy muszą rozumieć „co” i „dlaczego” zanim dasz im swobodę w tym „jak”. Większość ludzi, zwłaszcza ekspertów, lepiej radzi sobie w sytuacji ogólnie zarysowanej niż gdy poda się im szczegółowe instrukcje. Nie zapomnij o czytelnym określeniu odpowiedzialności za wyniki, wraz z odpowiednimi kryteriami cyklicznego pomiaru postępów.

Aby zapewnić sukces długofalowy, zachęcaj i nadawaj uprawnienia swoim pracownikom by dawali z siebie to, co najlepsze. Powiązanie narzędzi coachingowych z regułami nadawania uprawnień i delegowania umożliwi pracownikom rozwój kompetencji i pewności siebie wraz z wzrastającą odpowiedzialnością. Efektywne nadawanie uprawnień wymaga poczucia odpowiedzialności, a to możesz sprawdzić zadając sobie następujące pytania:

Czy pracownik wykazał się…
-Zrozumieniem i zaangażowaniem w misję, wizję i wartości firmy?
-Kompetencjami specjalistycznymi?
-Osobistą odpowiedzialnością?
-Rozważną oceną sytuacji?
-Zarządzaniem zasobami?
-Pracą zespołową?

Twierdzące odpowiedzi na powyższe pytania sugerują, że osoba jest gotowa na otrzymanie uprawnień wraz z odpowiedzialnością. Podobnie, i my musimy się upewnić, czy wypełniliśmy swoją część zadania, zadając sobie następujące pytania:

-Czy zatrudniłem właściwego człowieka? (postawa, umiejętności, lojalność)
-Czy właściwie łączę talenty z celami do osiągnięcia?
-Czy właściwie wyjaśniłem oczekiwania i rezultaty?
-Czy pracownik rozumie, z jakiego powodu to zadanie jest ważne?
-Czy został właściwie przeszkolony?
-Czy ma wystarczający autorytet?
-Czy oddaję mu odpowiedzialność?
-Czy coachuję go cyklicznie i we właściwych momentach?
-Czy sam swoją postawą zachęcam innych do coachowania mnie?
-Czy z doświadczeń wyciągamy wnioski i lekcje, by jak najwięcej się z nich nauczyć?

Aby upewnić się, że twoje praktyki w delegowaniu zmierzają ku sukcesowi, rozważ poniższe „Pułapki i Wskazówki”.

PUŁAPKI DELEGOWANIA
Co nie działa?
Co pozbawia ludzi odpowiedzialności?

1. Brak jasnego kierunku.
Ludzie muszą zrozumieć, dokąd zmierzasz i dlaczego to ważne. Nie zostawiaj ich domysłom. Zapewnij jasność od samego początku. Słabo zdelegowane zadania pożerają niepotrzebnie czas, talenty i skarby. Do tego, będąc bezcelowe, mają nikłe szanse na zgranie się z pasją pracownika. A brak pasji odbija się na wykonaniu.

2. Niskie zaufanie.
To podstawa nadawania uprawnień. Jak możesz je nadawać komuś, komu nie ufasz? Jeśli pracownik nie jest godny powierzenia realizacji zadania w spójności z wizją i wartościami firmy, nie powinien był w ogóle zostać zatrudniony. Okazywanie zaufania pracownikowi zachęca go do wzniesienia się do twojego poziomu oczekiwań.
Jeśli nie możesz polegać na pracowniku z powodu jego niskich kompetencji, zapewnij mu odpowiednie przeszkolenie. Jeśli nie ufasz z powodu braku pewności siebie, zapewnij zachętę i wsparcie. Jeśli nie ufasz z powodu charakteru, wyjaśnij, na jakich wartościach ci zależy. Gotowość do zaufania i odpuszczenia jest podstawowa dla rozwoju ludzi. Jeśli zaufanie stanowi dla ciebie kłopot, zastanów się co takiego TY powinieneś zrobić inaczej, by stworzyć kulturę opartą na kompetencjach, ufności i właściwej postawie?

3. Nikt tego nie zrobi tak, jak ja.
„Jeśli chcesz, żeby coś było zrobione dobrze, zrób to sam!” To podejście zapewnia, że menedżer będzie obciążony, jednocześnie hamując rozwój pracowników. Ta forma samonarzucania delegacji w górę blokuje kreatywność i trenuje ludzi w zwracaniu się z każdym problemem do swojego menedżera, zamiast szukania twórczych rozwiązań w sobie.

4. Odbieranie delegacji.
Jeśli menedżer bezustannie wtrąca się w szczegóły uprzednio zdelegowanego zadania, rezultaty takich działań mogą zdemoralizować pracownika i osłabić jego autorytet. Podbieranie innym okazji odciąga od rozwoju ich pewności siebie i kompetencji. „To wielka strata naszej władzy gdy zabieramy odpowiedzialność za problemy należące do innych ludzi.”, jak powiedział Peter Block.

5. Wrzutki.
Istnieje wielka różnica między delegowaniem a wrzutkami. Zrzucanie na pracownika zadania w ostatniej możliwej chwili prowadzi do kiepskich rezultatów i często tworzy atmosferę niechęci i frustracji. Jako że „co nagle to po diable”, nawet niewielka inwestycja czasu zawczasu by efektywnie zdelegować zadanie znacząco podniesie prawdopodobieństwo otrzymania wyników, jakich oczekujesz.

6. Ograniczanie autorytetu.
Pracownik musi być w stanie podjąć właściwe decyzje i działania. Zabieranie mu odpowiedzialności skutkuje dodatkowymi obowiązkami dla menedżera, przy jednoczesnym hamowaniu wzrostu pracowników. Z jakiegoś powodu ich przecież zatrudniłeś – daj im zarobić na własną pensję.

7. Bycie w okolicy.
Trzymanie się kurczowo zadania, które już zdelegowałeś i bezustanne sprawdzanie może zostać odebrane jako brak zaufania i powodować frustrację pracownika. Zamiast tego, zdeleguj i odpuść – jeśli tylko pracownik jest wystarczająco kompetentny.

8. Brak kontynuacji.
Menedżerowie muszą mieć pewność co do postępów pracy nad realizacją zadania w czasie oraz jego jakości. Jeśli brak w procesie delegowania zaplanowania sesji informacji zwrotnych, często zaczynają piętrzyć się problemy komunikacyjne. Wyjaśnienie oczekiwań w chwili delegowania i wpisanie w cały proces punktów kontrolnych sprawia, że zadanie płynnie posuwa się do przodu, a twórcza presja sprzyja wykonaniu.

9. Pilne vs ważne.
Zadania pilne niekoniecznie są ważne. Jeśli jakaś czynność nie zbliża cię do wizji i celów, nie przypisuj do niej zasobów. Jeśli coś nie przynosi wartości dodanej, nie deleguj tego – wyrzuć to.

10. Zarządzanie przez wyjątek.
Ludzie są głodni informacji zwrotnej – zwłaszcza zachęty i docenienia. Mimo to niektórzy menedżerowie wciąż praktykują stare metody „zarządzania przez wyjątek”. Wierzą w to, że tak długo, jak sprawy toczą się do przodu w kwestii zdelegowanego zadania, nie potrzebny jest żaden feedback. Jednakże jeśli ktoś popełni błąd, szef spada na niego jak jastrząb. W rezultacie pracownicy uczą się, że jeśli szef ma jakiś powód do rozmowy z nimi, to znaczy, że mają problem. W takim środowisku strach zabija kreatywność. Zamiast szukać winnych, zatrzymaj się i wyciągnij lekcję z porażki. “Największe zagrożenie nie na tym polega, że mierzymy za wysoko i nie sięgniemy celu, ale że nasz cel jest zbyt nisko i trafimy w niego bezbłędnie.” – Michał Anioł

Dr Eric Allenbaugh
tłum.Dorota Kożusznik-Solarska
więcej na www.allenbaugh.com