Jak przyspieszyć powrót firmy do zdrowia po fuzjach i innych traumach.
“Wasza misja to ochrona ludzkiego ducha podczas tej fuzji”, powiedział prezes.
Nie mogliśmy wyjść z zaskoczenia. “Czy on właśnie powiedział to, co usłyszeliśmy?!” – zastanawialiśmy się. Rozejrzeliśmy się po pokoju – wszyscy pozostali członkowie zarządu kiwali głowami z aprobatą.
Co za niesamowita prośba od klienta!
Oczywiście, był w tym haczyk. A w zasadzie nie tyle haczyk, co mały dodatek.
Nasz klient, jak się okazało, wynajął również drugą firmę konsultingową – z międzynarodową reputacją takiej, która zawsze przeprowadza fuzje na czas, mieszcząc się przy tym
w założonym budżecie. W trakcie rozmowy stało się jasne, że ich zadaniem było przeprojektować organizację i upewnić się, że fuzja zrealizuje cele finansowe oczekiwane po połączeniu obu firm. Nasza misja miała polegać na zapewnieniu tej fuzji “ludzkiej twarzy”
i zachowaniu dobrostanu najcenniejszych zasobów firmy – ludzi – podczas procesu,
w trakcie którego stają się najbardziej podatni na zranienie, poczucie odrzucenia, zniechęcenia i lęku.
W tym momencie, doświadczeni konsultanci i liderzy biznesowi mogą sobie myśleć: co na Boga miał na myśli prezes, prosząc o “ochronę ludzkiego ducha” podczas tego połączenia dwóch firm?
Kiedy zapytaliśmy co go zmotywowało do złożenia tej niecodziennej propozycji, oto co odpowiedział: “Zanim objąłem funkcję prezesa – gdy byłem vice prezesem, a nawet dyrektorem wykonawczym – wiedziałem, że tak naprawdę ostatecznie to nie ja jestem odpowiedzialny za wpływ moich decyzji na rzesze ludzi. Jako prezes zdałem sobie sprawę, że zwykłe TAK lub NIE wypowiedziane w tym gabinecie odbija się na ludziach. Na wielu
z nich. Wpływa na całe ich życie. Również na ich żony, dzieci, sąsiadów, nawet całe społeczności.
Gdy zabieraliśmy się za tę fuzję, było dla mnie jasne, że w grę wchodzą nie tylko stanowiska pracy ludzi, ale ich całe życie, byt. Chciałem zrobić wszystko, co w mojej mocy, żeby osoby, których stanowiska zostaną w wyniku połączenia zlikwidowane, oraz ci, którzy zostaną – byli traktowani z godnością i szacunkiem.”
DWA ŚWIATY
Gdy proces połączenia nabierał tempa, stało się jasne, że muszą połączyć się dwa światy: zmiana struktury firmy oraz zmiana jej serca. Zmiana struktury to szereg czynności, wykonywanych przez firmy konsultingowe dla biznesu, zmierzających do zredukowania bądź zrekonstruowania organizacji. Przerysowanie struktury. Przesunięcie właściwych osób na właściwe stanowiska. Wyeliminowanie najsłabszych ogniw. Usuwanie skutków ubocznych. Lider firmy konsultingowej, przeprowadzającej fuzję, powiedział nam i klientowi: “Żeby firma stanęła w pełni na nogi po naszej akcji, potrzeba zwykle 2 do 3 lat.”
Życzeniem naszego klienta był jednak inny scenariusz. Co jeśli te dwie firmy mogłoby się połączyć tak, aby nie potrzeba było dwóch lat na powrót do równowagi? Co jeśli pracownicy i ich zespoły mogliby w rezultacie tej traumy stać się silniejsi, zdrowsi i jeszcze bardziej efektywni na rynku?
Jeśli eksperci się nie mylą, nie wspominając już tysięcy weteranów fuzji, tradycyjna metoda przeprowadzania takiego procesu zostawia za sobą szeregi ofiar – i nie udaje się w 85% przypadków. W efekcie tego, zniechęcona siła robocza (i zraniona społeczność) walczy
o przetrwanie, zapominając z czasem o swojej wędrówce przez cienistą dolinę i powracając do czegoś na kształt “tego, co było kiedyś”.
Ale klient tego nie kupował. Wierzył – a w zasadzie nalegał – żeby nad strukturą i sercem pracować równolegle i że to wszystko ma się wydarzyć w 90 dni.
W naszych rozmowach z nim i z komitetem sterującym, złożonym z obydwu prezesów
i dyrektorów operacyjnych łączących się firm, wypracowaliśmy nową możliwość –
scenariusz B. Zajęliśmy stanowisko: znaczne skrócenie czasu potrzebnego na dojście do równowagi jest możliwe, podobnie jak fakt, że “organizm organizacji” może wyjść z tego silniejszy i bardziej pełen życia niż dotychczas. (Może to nie przypadek, że słowo “korporacja” pochodzi od łacińskiego corpus, które odnosi się do ludzkiego ciała.)
KORPORACYJNY ATAK SERCA
Pociągnijmy tę cielesną metaforę jeszcze o krok dalej. Fuzja była otwartym atakiem na bliźniacze struktury obu firm oraz na ich niewydajne aspekty. Była zarazem atakiem na serca i dusze w obydwu organizacjach – pracowników. W zasadzie na każdą większą zmianę organizacyjną można spojrzeć jak na korporacyjny atak serca. Niektórzy umierają z powodu takiej traumy, tak jak upadają niektóre firmy. Lecz inne nie tylko wychodzą cało, ale i dostają nowe życie, ucząc się funkcjonować bardziej wydajnie i aktywnie.
GDZIE JESTEŚMY TERAZ
W trakcie pisania tego tekstu, po 80 dniach 90-dniowego procesu, nowe struktury i plany wdrożenia dla każdego działu zostały wypracowane przez zespoły menedżerów
i superwizorów. Stało się to o tyle trudniejsze, że w ostatnim momencie zgłoszono poprawkę ze strony firmy-matki: nie tylko obie organizacje mają się połączyć, ale muszą w trakcie fuzji znaleźć 13-milionowe cięcia w budżecie.
Praca była ciężka i wyczerpująca dla członków zespołu, z których każdy miał w tym samym czasie realizować swoje zwyczajowe zadania. Ich koledzy musieli nadganiać i wypełniać luki, co oznaczało dłuższe dni i krótsze noce. “Przeciążony” było najczęściej słyszanym
w windach słowem. Ale – udało się. Podjęli trudne decyzje. Znaleźli 13 milionów oszczędności. Zamknęli proces planowania fuzji w 90 dniach. I przez cały czas, brali pod uwagę serca, szacując w jakim stopniu troszczą się o ludzką duszę.
KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU
Zespół ds. Integracji odniósł sukces głównie dzięki ciągłemu wsparciu, mieleniu liczb
i poszturchiwaniach firmy konsultingowej, odpowiedzialnej za zmianę struktury. Pracowali nieprzerwanie w okopach operacyjnych, upewniając się, ze każdy zespół pracuje na realnych liczbach i zmierza we właściwym kierunku.
My pracowaliśmy w okopach ludzkich, coachując vice prezesów, menedżerów
i superwizorów w tym, jak zwracać uwagę na serce, zapewniając jednocześnie realizację zadań. Funkcjonowaliśmy też jako rozwiązujący problemy, mediatorzy w konfliktach, burząc tamy i usuwając potencjalne zaburzenia, interweniując w miejscach, w których osoby bądź działy utykały w trakcie procesu.
Nadszedł wreszcie tydzień, w którym mieliśmy odsłonić przeprojektowaną organizację każdego działu – z rubrykami prezentującymi proponowane stanowiska i te, które miały zostać zlikwidowane – najpierw menedżerom, potem superwizorom i w końcu szeregowym pracownikom. Reakcja emocjonalna była natychmiastowa i intensywna, gdy tylko ludzie zaczęli przeliczać rubryki i zastanawiać się, czy oni sami i ich przyjaciele zachowają pracę.
W tym momencie cały proces stanął na krawędzi. “Fuzja” przeistoczyła się z mile brzmiącego pomysłu w realne doświadczenie, w które wszyscy zostali wciągnięci. Chwila prawdy dla organizacji – i dla decyzji prezesa o równoczesnej pracy nad strukturą
i emocjami. W tamtym tygodniu, menedżerowie i superwizorzy rozeszli się do swoich ludzi, aby przeprowadzić rozmowy zmieniające życie wielu, dotyczące tego, czy nadal będą mieć pracę.
CZY TO DZIAŁA?
Rezultaty przerosły oczekiwania nasze oraz klienta. W momencie, w którym oczekiwałbyś, że serca sił roboczych obu organizacji zostaną zdruzgotane, one kontynuowały podróż do przodu. Wiedzieliśmy o tym, bo w trakcie sesji szkoleniowych z menedżerami
i superwizorami, będących częścią procesu, mierzyliśmy im puls. Naszą miarą pulsu była prosta skala, na której umiejscawiali siebie na czymś, co nazwaliśmy “podwodna” (sercowa) oś czasu.
Wytłumaczyliśmy każdej z grup menedżerów i superwizorów: będziecie w trakcie fuzji przechodzić przez kolejne, widoczne, mierzalne stadia “nadwodne” tego procesu. Równocześnie, będziecie przechodzić – bądź nie – przez inne etapy – “podwodne”, na poziomie emocjonalnym i osobistym. W tej niewidocznej sferze, następuje zmiana serca,
a jeśli takowa nie nastąpi, to nigdy tak naprawdę nie osiądziecie w połączonej organizacji. Struktura może się zmienić, ale dopóki nie zmieni się serce, nie zmienią się ludzie.
Aby mierzyć postęp w obszarze serca, każda osoba w grupie zarządzającej miała zaznaczyć swój aktualny stan w skali 1-10, w nawiązaniu do klasycznych czterech stadiów procesu żałoby, przez które przechodzimy w trakcie każdej większej życiowej zmiany (patrz wykres powyżej). Wynik 0-2.5 oznaczał, że osoba znajduje się w fazie Szoku i Zaprzeczenia; 2.6–5 – Gniewu i Oporu, 5.1-7.5 – Wzrastającej Akceptacji, i 7.6-10 – Pełnego Oddania. W pierwszych tygodniach fuzji, średni wynik uczestników plasował się w okolicy 4.6, poza Szokiem
i Zaprzeczeniem, ale wciąż w Gniewie i Oporze. Wynik poniżej 5 oznacza kogoś, kto nadal próbuje trzymać się kurczowo przeszłości, albo oporując, albo walcząc. Gdy wynik przekracza 5, taki ktoś odpuszcza i otwiera się na przyszłość.
W dniu, w którym pojawiła się nowa struktura, ujawniająca kto zostaje a kto odchodzi –
w tym dniu, którego wszyscy tak bardzo się bali – ich wyniki wskazały na duży “wzrost ducha.” Tuż przed tym wydarzeniem, średnia wynosiła 6.6 – sama w sobie zaskakująca, biorąc pod uwagę stopień niepewności sytuacji. Tego przełomowego dnia skoczyła na 7.3.
z Wzrastającej Akceptacji do Pełnego Oddania. Nikt nie zakładał, że w tym momencie procesu wynik na podwodnej osi (serca) będzie tak wysoki.
Mówmy o faktach. Pośród 2000 pracowników w tych dwóch firmach było kilka zranionych
i wściekłych osób, które opuściły organizację w takiej złości, że dosłownie zdarły skórę ze swoich zespołów. Były dwa działy, które odmówiły akceptacji nowego szefa, przychodzącego z drugiej firmy. Na wszystkich poziomach organizacji, było wiele niepokoju, nawet wśród tych, którzy stanowiska mieli zapewnione.
Ale najczęściej słyszanym z pierwszych szeregów meldunkiem były słowa, że zdecydowana większość osób znajdowała swoje sposoby porzucenia przeszłości i otwarcia się na przyszłość, z jej zagrożeniami i szansami.
Kiedy zapytaliśmy prezesa, jakich oznak udanej integracji na poziomie struktury i serca oczekiwałby, wymienił:
• Brak strat w rynku.
• Brak pogorszenia w obsłudze klientów.
• Przemiana wszystkich w zainteresowanych udziałowców.
• Utrzymanie rozwoju produktów na właściwym poziomie.
• Kontynuacja – albo nawet polepszenie – ducha zespołu w obu firmach.
• Brak wielkiego dołka w efektywności.
Jak na razie, dobrze idzie.
Patrząc na wszystko, co miało się zadziać w ciągu tych 80 dni projektu, wydaje się, że decyzja prezesa o zajęciu się obydwoma wymiarami organizacji przynosi efekty.
CZEGO SIĘ UCZYMY?
Wciąż się uczymy. To trudna ścieżka integracji dwóch koncernów – jak powożenie wozem zaprzęgniętym w dwa konie, z których każdy w tym samym czasie ma swój pomysł na to, dokąd zmierza. Ale stawki w grze są tak wysokie, że warto włożyć w nią wysiłek. Jako że każda większa strukturalna zmiana niesie ze sobą ryzyko korporacyjnego ataku serca, każda trudność powinna być postrzegana jako przeszkoda, którą należy pokonać.
Mark Yeoell, dr John J.Scherer
Tłum. Dorota Kożusznik-Solarska